梁宁产品思维学习笔记

学习笔记

产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
别怕茫然，别怕被diss，别怕推倒重来。
先建立信息的秩序，再建立自己内限的秩序。在一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住哪个点，慢慢建立起掌控。
产品的人生就是天天被打击。

人和产品的五个层次：

1、感知层：外貌，表面数据
2、角色框架层：基于角色的接触，都是浅层的关系。表面数据
3、资源结构层：精神资源，出身背景，家庭人脉资源
4、能力圈
5、一个人的内核，对自己存在感的定义：存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。人在家庭的存在感需求，在职场的存在感需求。对存在感的需求，以及不安全感，驱动人思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，满足自己，确认自己的存在感。扩充能力圈是一件痛苦的事情，当人的存在感满足了，就没有意愿去扩充能力圈。
如果找合伙人，要确定对方对自己存在感的自我设定和感知，对自己能力圈的建设和经营，对自己资源的建设和管理才是最重要的。

同理心

用户无法像专业的产品经理那样，分层次说出他的体验，他能展现的就是用户情绪。所以，作为产品人一开始，就要学会读懂用户情绪。
生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧
底层情绪是你的操作系统，后天学习的知识技能，是安装在操作系统上的APP。
“满足”是一个非常重要的词，或者刻度，可以用它来衡量很多东西：一个产品好不好，你和一个人的关系好不好，你对自己的认识。
“满足”和“愉悦”的关系：愉悦就是被满足。一种绷了很久的需求，突然被满足了，叫“爽”。
做产品，是通过产品建立与人的关系，通过产品来服务人，这个人是否通过这个产品或者本质上说是你的服务，得到了满足。
满足是度量产品、人与人关系的刻度。
用“满足”“愉悦”“不爽”探索自己：什么事，让你可以不厌其烦的一直做下去？你不厌其烦的地方就是你的操作系统的密码，就是你的天分。
持续的满足和愉悦，才能支撑一个人持续投入一万小时。
优秀的人才的特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
愤怒和恐惧也是同生的一对感觉，都是来自于被侵犯。个体不同，对侵犯者体量判断不同，有时是愤怒，有时是恐惧。本质上讲，愤怒也是恐惧，焦虑也是恐惧。焦虑来自对恐惧的想象。因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑。羞耻感是对社会评论的恐惧。
恐惧会困住一个人的手脚。
恐惧是另外一种动力，可以让人在一个地方投入一万小时。
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
产品要顺应用户的潜意识
用户会口是心非：用户会基于自身所处的角色，所在的场景和个人的认知判断，选择性的说一些他觉着正确的话，但是不一定是他真实的选择。
好的产品经理，要体会各种人的情绪与潜意识；不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；看到人基于潜意识流露的真实选择。
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。因为意识即防御。产品是被动的艺术。熟悉的关键就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识的内容：童年时与亲近人之间的互动模式，几乎是一个人一生的模式；催眠的本质就是绕过防御，重复就是一种催眠。
要做一个拥有大用户量的产品经理，要看到“人欲即天理”，要尊重人欲。
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
为一个集体做产品，就要研究集体人格，因为他们被同一个单位同一个场景催眠了。
集体就是一堆角色。教育就是角色化教育，让你成为我需要的角色，最终形成集体人格。
被教育的过程：确定目标；建立恐惧边界；放入清晰的标的；给予红利，然后让它产生路径依赖；不断重复。
集体人格是反人性的，因为教育是反人性的。
产品精力应该避免被集体人格误导，不能认为用户应该怎样，好的用户体验，目标就是做到自然。
角色化生成就是我们真是的生存处境，但是只有去角色化的认知、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
做产品经理的人善于用右脑思考，而其它流程管理者更需要用左脑。自我的人更适合做产品，因为创造力是自我的延伸，自控力是自律的延伸。自我就自私，不会因为为难别人而过意不去。
靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。

机会判断

点线面体的选择。一个成功的产品，是由关键点带起来的线，线由多个点组成，关键点的成功依赖面上在这条线里的其它点，面和体能否支撑这个产品的成功，则要依赖大趋势。如果我们选择的产品点在一个下沉的面上，或者一个看上去常态的面，但是这个面附着的经济体正在下沉，那怎么努力都不可能成功
做产品，是跟购买产品的用户建立长期关系，也就是说，不能靠一时的闪耀点吸引用户，销售则恰好相反。产品能够稳定提供的样子，才是可预期的样子，才是维持一段长期关系的基础。
求之于势，不责于人，胜与不胜在于彼，败与不败在于己。
面对危险和压力，恐惧和焦虑是人类的正常反应，有经验的将军能够通过训练与管理，让一个集体的集体人格短时间压倒个体的脆弱。CEO要找到外部势力，为整个团队赋能。
人生的选择比努力更重要。跳出牵动自己情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条线的周期，并且明确你自己在这个周期的哪个位置，是哪个面在给你赋能。

痛点、痒点、爽点都是产品机会。
痛点是恐惧，爽点是即时满足，痒点是满足虚拟自我。

两套经典的用户画像：
1、羊群与草地：草地是我们的产品，第一只羊是第一个用户，如果第一只羊在草地上活了下来并玩的很开心，就会引来更多的羊；羊多了就会有头羊，头羊会带领一群羊玩儿，玩的好不好，羊群有多大就看头羊怎么样；羊群多了，就会有狼来，狼多了，就可以向狼收费了。第一只羊，检验产品能否满足用户。头羊，带来网络效应。比如淘宝京东，卖家是狼，买家是羊。腾讯是剪羊毛。
2、大明、笨笨、小闲：大明对自己的需求非常了解，非常清晰，依赖的工具是搜索，主动找自己想要的东西，他们要比较的只是价格，京东适用于大明；笨笨是由大概的需求，但是没有那么明确，到处看，到处比，最终买的东西不一定是原来的需求，淘宝适用于笨笨；小闲是没有消费需求，来打发时间的，腾讯的产品，大多是为小闲准备的。

设计产品时，要包括产品的场景
新场景就是一个体；场景要能触发情绪；场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。互联网商业三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
规划一个产品，要问自己七个问题：
1、我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
2、我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像问题。
3、有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模问题。
4、目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析问题。
5、我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？不能简单的看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
6、用户在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
7、当用户遇到问题时，他会想到哪个名字呢？

系统能力

怎样用系统能力给人提供确定性。我们看到的结果，都是系统能力的产物。要做一个产品，需要的是建设一套系统能力。
整体流程与确定性。服务，而不是产品，才是用户想要的。谈产品，则会以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但是如果是谈服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。产品或服务的确定性，是用户持续依赖的关键。
ATM机基于服务的本质，需要有下面流程：
1、需要一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？ATM机的确定性，就是能正常出钱。
2、运营部门要对每个产品有没有实现战略诉求来做价值评估。
3、在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估后，需要哪个点存在，就要保证它的服务可用。
4、维护服务持续提供所需要做的其它事儿。
5、客服管理
我们的产品，平台或是服务，在点线面体上处于什么位置？要提供一个什么样的确定性？为乐保证确定性的稳定提供，需要的系统能力要包括哪些环节？有足够的资本和能力来支撑所有环节吗？

产品时建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
小米的三级火箭模式：一级火箭是小米手机，头部流量，不挣钱；二级火箭是小米手机拉动的立体化零售渠道；三级火箭是未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润及它的智能化未来。

产品的迭代：小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化，小范围试错。
产品设计要直指人心：版本规划能力是产品经理的重要能力。第一版，要简单、直接、切中要点，不要复杂，不要全。比如微信的第一版，只有导入通讯录，发送信息，发送图片，设置头像和微信名。没有备注，没有黑名单，更加没有公众号。前期的功能，都是抄米聊的，但是微信的运维能力比米聊强太多，所以微信最终赢了米聊。因此系统能力是输赢的关键。
产品的微观体感，也是决定产品成败的关键。
迭代中，核心功能最重要。没有必要憋大招，没有必要把所有功能都全部做好再放出来。
从一个最好的内核开始，一个一个动作的持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会以什么样的方式持续迭代。
穿越生死线：能否带领大家穿越生死的能力才能决定你的领导力。别人不敢玩儿、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区没有壁垒。平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。如果来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实的按照项目管理的方法做项目。
把技术、产品、运营、市场、销售、售后全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有人都为产品服务，产品是领导。生存面前，必须得放下面子，放下尊严，放下友好的气氛，生死一搏。
领导力的核心，是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死。面对生死考验的时候，依靠的不是管理能力，是领导力。

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但是我们处的时代是机会、资本、野心、人才云集的时代，你可能随时面临生死。

用户体验

厚积薄发，厚积是系统能力，薄发是表面的呈现，就是用户体验。
在体量差异大的情况下，用户体验能成为核心竞争力；同维度竞争时，用户体验更是最核心的竞争力。

用户体验的五层要素：
1、感知层：用户的直观感受
2、角色框架层：就是承载感知层的框架。比如一个网站一个系统的框架。框架的意义就是，能让用户在第二个动作得到他要的信息，就绝不让用户多点一层。
3、资源结构层：资源就是定义谁是我们的朋友，谁是我们的敌人。建设资源，是与能力有关，更与战略相关。
4、能力圈范围层：要确定，我们要做哪些事儿，具体要提供什么样的确定性；我们不做那些事，对这些事坚决不碰。能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发的和随机的。
5、战略存在层：保证项目组的每个人都清楚都认同，我们要通过这个产品得到什么？我们的用户通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？
开始做产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品：复杂、全面、没重点。应该按照一个用户的使用路径，从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开，来画产品设计图。画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，就是用户体验地图。

怎么画用户体验地图：
1、一个画像完整的人物角色：要对“第一只羊”有完整的了解
2、清晰描述用户的目标和预期：他要什么，目标和预期是什么
3、确定服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
4、用户使用路径：服务触点是使用路径中的一个用户动作。用户使用路径是指导用户为达成目标所使用的服务触点的流程。使用路径不能只考虑大明用户，更要考虑笨笨用户。
5、用户情绪曲线：场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。这样就得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。
产品经理进行沟通时，要用用户故事的方法，给出不同用户选择不同的使用路径的引导。用户根据与自己经历相似的故事，选择与其匹配的使用路径。
用户研究，重要的不是零散的收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。数据只能代表作为当下这个“点” 的截面特性，不能发现趋势。而对经典用户故事的了解程度，则能代表了你对用户的了解有多深入，多完整，你与用户的关系到底有多好。
一个好产品，是从“第一只羊”被真正满足开始的，是从这只羊的完整的故事开始的。

你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
一个人对自己存在的自我设定、能力圈建设、资源建设，是你要不要、能不能跟他建立长期关系的关键。
没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。

服务设计蓝图：峰值和终值
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
服务蓝图就是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制范畴内，给用户核心体验，并且保证服务不崩溃。
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。一眼就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标；一条路就是产品要有一个清晰的使用路径来达到或接近目标，无法走下去，就是服务流程的崩溃点；三点是峰值、终值和忍耐底线：对成本的控制不能挑战用户的忍耐底线，比如打开页面的时间，峰值和终值，是用户体验的记忆由体验最高峰时候和结束时的感觉两个核心因素决定的。平庸的用户体验无法成就产品，对峰值和终值的感觉，会深刻的留着用户记忆力，影响对产品的体验。
设计服务蓝图的核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关键节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

上瘾机制：用户激励系统
确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。
降低门槛，让用户尽快获得确定性满足感。

产品的名字很重要
口碑就是把事情做过头，然后别人要口口相传时候会说的话。满意与推荐是两个不同的概念。

用户体验总结：
1、从甄别自己的感觉，理解他人感受开始
2、我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
3、用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
4、设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励机制
5、给产品起一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。

创新模式

没有创新的产品，根本不应该去做。

在增量市场里找机会
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
这个公式就很好的解释了两个问题：为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？为什么BAT打创业者非常容易？
因为替换成本抵消了新体验多出来的用户价值。
同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括：用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
创新是小企业唯一的活路。小企业唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

用“交叉视角”跨界创新
未来已来，只是分布的不均匀。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它在另外的领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你的眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
创新重要的是面对痛苦，起心动念。

找到你的原点
所有的荣誉都是暂时的，真正会祝贺你的是少数人，只有鄙视是永恒存在的。
如何把自己打造成一个好产品。成功是偶然的小概率时间，人生更多的时间都在黑暗中摸索。你怎么做到在黑暗中不放弃自己，并且在黑暗中发芽？第一点，如何不崩溃；第二点，成功是什么样子的。当你知道挑战一种新能力是怎样一个过程后，当你再遇到困难，你就不会轻易中途放弃，能管理好你的预期、情绪和意志力。你的情绪操作系统，就是你人生的原点。人的感知层的样貌会变化，身份角色会变，所拥有的资源也在变化，能力圈也会不断拓展。单如果你没有找到让你快乐的真是原点，你的存在感会无处安放。

共同体
人活在世上，天然地会和他人组成共同体，共同分享利益，分担风险。
马云的组织观：三流的组织靠共同规则；二流的组织靠共同利益；一流的组织靠共同信仰。而最典型的好组织能做到至情至性。
如何通向成功？首先不要崩溃，其次还要和他人建立互信机制。

四个层级
动作层：大多数基层员工：对一个具体动作负责
任务层：部门经理或总监，协调完成所有动作，并协调完成一个任务，实现任务指标
战略层：公司副总，执行战略、配置资源；要有心力去承担压力，甚至委屈自己、委屈别人来完成战略
愿景层：CEO。制定战略，搞定资源。

点线面体
我们有时候对一个“点”过于关注或过于苛求。但是你一生的幸福来自于自我接纳，否则你天天都生活在自我谴责、自我责备之中。而一个自我指责的人，也往往容易指责别人。
自我接纳，就是知道我的原点是什么，即使失去一切，还可以从原点从新出发。
在新的“点线面体”中，找到自己的位置，找到组织的位置，找到共同体的位置。找准位置发力，我们会乘势而起，顺势而为。这个过程很正宗，你要在波峰、波谷的反复不确定的颠簸中，保证自己不崩溃，并享受这个过程给你带来的快乐。

从新要素到新物种
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了新物种。
新要素之一：找到实体空间的好位置。
我们把互联网商业简单的抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单的抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
要素二：把“消费者“变成”投消者“
要素三：IP：IP就是情感触发，就是场景，就是流量
要素四：场景电商

新要素有两种：
1、在现有体验基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构
2、用整个社会经济升级、产业升级所产生的其它领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但是公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

三级火箭：深度讲解互联网降维打击
第一级：头部流量
第二级：沉淀某类用户的商业场景
第三级：完成商业闭环。
面对这样玩三级火箭的竞争者，传统的生意套路会失效。
玩三级火箭的必要条件：
1、高频应用，才能有头部流量
2、通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
3、操盘三级火箭的人，是一个势能积累到一定程度的人。首先要有强大的融资能力，其次当一级火箭铺开头部流量，需要快速张开，短时间聚拢资源
4、操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有行业，干掉现有的企业。

发散思考

用户驱动：使用产品的用户，而不是付钱的人。用户想要使用怎样的功能？
他们自己能不能说清楚？如果能，是否是真的表达了他真的想法？还是被集体人格同化？甚至只是迎合领导？
如果不能，怎么挖掘、引导出他们的需求？怎么向用户交付确定性？如何建立交互能力，在不断的连接与迭代中，深化和用户的关系。

求之于势不择于人，顺势而为才能成功。那么当下，什么才是势？怎么做才是顺势？我们有没有能力借到这个势？
产品不要大而全，而应该简单、直接、切中要点，直指人心。如何发现痛点，找到破局点；如何动手优化，着手改变；如何洞察人性，懂的自己，懂的客户，懂的一个产品上，每一个细微的小点给人的满足感、确认感和依赖感。

系统能力让微信赢了米聊。我们的客户，却需要边缘化。
互联网产品的经典用户画像：草地上，领头羊带羊群，羊群躲了，就能吸引狼来，就可以把羊圈起来向狼收费
另一种：大明、笨笨、小闲
互联网平台的盈利模式：百度、腾讯、阿里、今日头条靠流量，有流量就有商机，就有人为了得到这个商机付费；大数据、数据分析、机器学习、人工智能，是做好平台产品吸引流量的核心竞争力。