第三章     第一要诀：选拔才干

3.1            优秀经理怎样定义才干

提到“才干”，我们通常想到的是闻名遐迩的超常能力。对于我们大多数人来说，才干是稀罕而珍贵的，是上苍降在特殊人群身上的。

优秀经理反对这样的才干定义。优秀经理将才干定义为一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。这里的重点是“贯穿始终”。优秀经理认为：一个人的才干就是他发现他经常做的事情。

这种才干的定义貌似中立，近于平淡无奇，可它却引导优秀经理得出一个重要的结论：要做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。

3.2            经理能把一个人改变多少

人可以培养新的才干吗？许多经理的公司都认为答案是肯定的。他们怀着美好的愿望，告诉员工们：每个人的潜力都是一样的。他们鼓励员工们解放思想，努力学习新的行为方式。在他们眼里，一个员工最宝贵的优点之一，就是愿意通过学习和自律来改变自己。

可是世界上最优秀的经理并不这么看。请记住他们的座右铭：

人是不会改变的。

不要为填补缺失而枉费心机。

而应多多发挥现有优势。

做到这一点已经不容易了。

优秀经理认为：一个人的才干，即他的精神“过滤器”，就是“现有优势”。一个人的精神“过滤器”，就像他的指纹一样持久而独特。神经学已经发现：一个人十几岁以后，要改变性格，是十分有限的。神经科学证明了优秀经理的直觉。一个人的精神“过滤器”及其所生成的贯穿始终的行为方式是持久的，经理是不能强迫员工学会某项新的才干的。

3.3            技能、知识和才干这三者的区别是什么

既然经理不能在员工身上培植新的才干，那么经理能怎样改变改变员工呢？

第一，经理可以帮助员工发现自身潜在的才干。

第二，经理可以向员工教授新的技能和知识。

这里，我们遇到了优秀经理都认同的一条重要见解：技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别在于：

技能和知识可以很容易地被教会，它们能从一个人传播到另一个人。它们的缺点在于它们经常受场合的限制，当不能预见的情况发生时，它们就很难派上用场。

才干的威力在于它适用于不同的场合。只要受到适当的刺激，它就会自我启动。才干的缺点在于它很难由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。经理只能挑选才干。

既然已经懂得了技能、知识和才干的区别，我们就可以使用这些术语来解释所有其他描述人类行为的词汇。在描述人的行为时，我们建议严格区分技能、知识和才干。在使用“习惯”或“达标能力”的概念时，须慎之又慎——它们往往漫不经心、鱼龙混杂。同样，当使用“动力”和“态度”的概念时，也要小心。切记，一个人的动力和他的基本态度都是才干，因此很难改变。

3.4            打破两个最流行的管理神话

l  神话之一：“才干是罕见而特殊的”

才干并没有什么特殊之处。如果才干只不过是贯穿始终的思维、感觉或行为模式，那么才干实际上就是很普通的东西。每个人都有某种贯穿始终的行为模式，所以每个人都有他独特的才干。

具有某种才干不足为奇，但难得的是一个人的才干与其所做的工作相匹配。所以，经理的工作不是教会人们某种才干，而是帮他们找到与其才干相配的职位，继而成为“有才”的员工。

l  神话之二：“有些工作太简单了，根本用不着才干”

日常生活中，我们都更愿意认为所有人都与自己的看法相同，这也导致许多经理误以为每个员工都有与他们相同的精神“过滤器”。为此，许多经理从良好的动机出发，把自己不喜欢的工作定为“入门级”的工作，并据此设计职业道路和薪酬计划，对其优秀员工的奖励就是把员工从这份“苦差事”中提拔出来。

优秀经理则并不认为员工的精神“过滤器”与自己的相同。在选人做一件工作时，优秀经理遵循一个信念，就是：总有人天生能把这工作做好，并获得持久的满足感。在优秀经理眼中，每个工作岗位上的出色表现都值得尊敬，行行出状元。

3.5            优秀经理怎样找到才干？

即使知道了要选拔才干，识别具有所需才干的人往往不是件容易的事。经理必须还要了解一个职位需要哪些才干。经理要想了解这一点，一个很好的办法是：研究这个职位上的明星员工。优秀经理愿意花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后为该职位挑选与之相似的才干。