大产品，小团队：携程敏捷技术与管理转型实战

携程集团创作，作者有产品、开发、测试、PMO等多种角色。有一点比较怪异，每个章节的作者是放在书的最后部分的。

主要内容是携程的软件开发流程改进的故事。携程的做法是把大部门拆成十几个人的小单位，小单位内部实施OKR、OK制、十分感谢制等管理制度（后两种是携程自创，书中还有其他几种携程自创的制度）。

书中也涉及到一些携程的项目与产品，总体来说都偏小。

本来期望这本书跟阿里系实战派写的这几本水平相当：《尽在双11》《淘宝十年产品事》《淘宝技术这十年》。看后发现跟这几本书比，本书内容在广度深度上都稍逊。阿里的这三本书我都是给5星。本书我评3星。

以下是书中一些内容的摘抄：

1.当时【2011年】携程的研发人员有300多人，项目经理与研发人员的比例是1∶10，大约30人左右，人均年项目在3～4个，项目的平均周期都要6个月以上。由于一半以上的项目都未能正常地按计划完成，项目经理的挫败感还是挺严重的，#122

2.携程的敏捷项目管理推行的过程就是一部真实的血泪史，团队经过了漫长的5年时间，终于修成正果，完成了一个小目标，那就是整个研发团队的敏捷方法覆盖率达到了80%。#144

3.来自Agile Impact的报告显示，转型敏捷团队的生产率平均提升25%，在酒店无线转型的两年期间，团队稳定，基本无离职，团队持续回顾改进，生产力提升60%。#513

4.在携程内部有个创新工场，专门用来孵化新的项目，项目组采用的是垂直管理的方式，整个项目组里面有研发、测试、产品、运维等角色，能够独立运行一条产品线，项目组的所有人为这个产品的成败负责，小团队人少效率高！#851

5.团队有了，团队目标也有了，大约两个月后，整个团队有了明显的改善：以前以邮件为主要通讯的方式不见了，能说话表达清楚的就不再打字发邮件，能当面说清楚的Bug，就不再提Jira，团队内有任何需求或者技术方案的变更，只要吼一声，大家就知晓，保持信息同步，大大降低了沟通成本，也解决了之前邮件沟通不当带来的误解。#937

6.我反问了一个问题：“那作为一名产品总监，你能不能保持你的团队一周内的需求不改变呢？”他想了想说：“我做不到。”#1151

7.而真正严重的，其实是质量问题。很多强硬地推行了敏捷最后又退化的团队，绝大部分都是因为控制不住质量。#1232

8.去哪儿酒店以前的交易系统HMS，当时就是有4个独立的开发团队在上面工作，分别对应不同的业务，就是因为没有控制住质量，最后不得不用上100多个人，花几个月的时间，把系统重新做了一遍，就是现在的QTA。#1234

9.其实不然，在后续一年的Scrum实践过程中，我渐渐悟出Scrum和加班并没有关系。Scrum是用一种可持续的稳定的节奏来降低以往频繁出现的最后一秒临时救火的不可控场面。#1417

10.“十分感谢”的操作过程十分简单，分成3个阶段：1.第一阶段：评分。每位同事有10分，可以送给团队内任何他想要感谢的人，可以都给一个人，也可以分给不同的几个人，只要说明感谢的理由就行。2.第二阶段：汇总得分。汇总每位同事收到的分数，得到排名。3.第三阶段：反馈。#1516

11.OK制是携程火车票部门创业过程中探索创立的组织制度，能在组织发展壮大的同时保持高效，避免以上各种大公司病。#1821

12.OK制在整个组织表现为一个个OK组，OK组在模式上和Scrum团队有同有异。OK组一样有三个角色：O代表产品经理，K代表开发经理，加上能做独立交付的跨职能团队。OK组没有Scrum Master这个角色，因为OK组是纯粹自我驱动自组织自管理的。#1823

13.投名状机制是股票期权机制的黄金搭档，有效补充短期高强度激励，让大家像创业合伙人一样投入心力、脑力和体力。#1912

14.2015年我们找到了一个比较好的工具——OKR（Objectiveand Key Results）。OKR用来作为剧本格式描述了你下一部电影要拍什么，主要的目标是什么，怎么实现这个目标，难点在哪里。#1987

15.在车船BU后，我们开始采用OKR体系。对比之后，我个人最大的感觉就是OKR更多偏向目标管理，而Project更多适合过程管理。#2085

16.在过去的一年时间里，汽车票数据系统仅有10分钟左右的故障时间，由代码发布所产生的故障次数更是降至0次。#2247

17.在解决项目管理问题后，我们延续“打通”思路，把项目管理系统同工程类系统（GIT、Jenkens、持续集成平台等）打通，把信息整合的范围，从项目管理类信息提升为整合“研发全过程信息”。#3213

18.微领队这个产品就是大领导提出的，部门自上而下推进，快速上线，不断迭代，由小做大的一款典型产品。#3351

19.我所在的团队负责的产品——旅行日程，其诞生历史也可谓曲折。从当初一个小想法，到现在占据了携程APP首页的一个关键宫格，整个团队奋斗了3年多，实属不易，最关键的是要感谢当初创意的提出者，以及团队的产品负责人，没有负责人的节奏把控，这个产品根本成长不起来或者长到一半就夭折了。#3472

20.想了很久，那就交叉推荐吧，对方部门也愁流量和订单，我们来推他们的产品，双方互惠互利。这一招果然很有效，我们和机票、酒店部门的产品经理很快达成一致，他们配合我们提供相应的接口，我们推荐他们的产品。#3513

21.在机票的业务发展道路中，战略战术项目也发挥着极其重要的作用，如飞悦、约票、资金和信息安全、机票包装、包机等项目，虽然有的成功，有的失败，但都在丰富产品类型、提升用户体验等方面做出了巨大贡献。#3572

22.行李寄送这个概念应该最早形成于美国，随后在日本和新加坡这个概念也慢慢深入人心。在这三个国家，行李寄送业务仿佛已经成为大多数人出行的一种必备服务，也就是形成了消费习惯。人们在出行前将行李寄到机场，到达目的地将行李寄到酒店，一路上都不用提行李。#3830

本文转自左其盛博客园博客，原文链接： http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/8394970.html   ，如需转载请自行联系原作者