我并没有抬高破坏型创新贬低改进型创新的意思。虽然我对于破坏型创新很是向往，但是对作为盈利机构的企业而言，实际上各种创新都是自己盈利手段的一种，用一段话来形容就是，它们既不伟大也不卑微。我真正想指明的是，当我们正视创新的时候，需要找准企业自身的条件和定位。所谓找准自身的条件是指明白自己能做什么不能做什么，所谓找准自身的定位是指明白自己在产业链中位于哪一环。这就好像哲学与科学，前者让我们了解自己，后者让我们了解环境。我前面强调过，两种创新本身是没有好坏的，但是对于不同的人和不同的环境，却有不同的影响。比如，×××作为兴奋剂事实上无所谓好坏，但是在战场上用来麻醉救人和瘾君子用来吸食成瘾显然不同。同样的，研发破坏型创新可能成就一个企业也可能毁掉另一个企业。对于不同的行业不同的企业，破坏型创新和改进型创新的成本和收益也不太一样，因此对自身的了解和对行业的理解显得至关重要。企业比同类企业强在那里，弱在哪里？客户凭什么选择我们企业的产品而不是别人的？客户关心的核心价值是什么？行业的现状如何，发展目标是什么？行业链的核心价值和核心生产力是什么？国家对行业的支持或者打击力度如何？还有许许多多的问题需要我们不断地去探索和寻求答案。

以前我总是提出问题，这次我不负责任的尝试着回答某些问题。不负责任不是因为我不愿意，而是因为我没有真正回答问题的条件，我不了解第一手资料，所以以下发言纯属娱乐，如有雷同概不负责。在我看来，煤矿培训行业的核心价值和竞争力有三点，让我感到诧异的是这三点又正好可以和软件开发的MVC三层架构对应起来，它们分别是知识(M)、表现(V)、使用(C)。知识，是指各类矿业知识，作为培训行业知识是根本，公司的煤矿专家负责的主要就是知识这一块；表现，是指各类表现形式，不管是Flash也好，案例也好，虚拟也好，用统一的眼光来看，其实他们都是对知识的不同的表现形式，公司的产品制作人员主要负责这一块；使用，是指用户使用公司产品的便利性，酒香不怕巷子深这句话在企业是不怎么适用的，这一块由产品制作人员负责产品内便利性，由维护人员负责产品外便利性。如果我们回过头来理智的看待公司目前遇到的困难，你会发现，除开公司本身的问题外，产品主要是在表现上落后了许多，在知识和使用上还是有很强竞争力的，找准问题解决问题不用过于悲观。

过多的具体问题就不多说了，回到创新的讨论。创新，或者说创造这回事，简单来说就是以前想不到的现在想到了，以前觉得不可能的现在可能了，很多时候都是被自己狭隘的视野和偏执的观念给束缚住了，很多潜在的创新都在萌芽阶段被人为的消灭。事实上我发现很多人都会不知不觉地站在创新的对立面，这是因为我看见过很多人，当别人向他提出建议的时候，他会下意识的告诉你为什么不可行，却没有更进一步的思考怎么将不可行变为可行，就是这一步之遥决定了很多东西。比如说，当你向官员提出改革意见的时候，大部分的官员会告诉你这也困难那也困难，这与其说是说服别人更像是说服自己，很难想象创新会垂青用这种方式思考的人。事实上只要我们进一步思考如何将不可能变为可能，世界可以变得更宽阔。

就像前面说的，事实上现代企业发展更加提倡的是思维创新，打破脑袋中那些无形的栅栏，当然这更多说的是管理上要开拓思维，但是也同样适用于公司中的每一个人。我记得郎咸平说过一个案例：ZARA服装公司。我们通常认为服装公司总需要服装设计师来设计服装，但是偏偏ZARA公司舍弃了服装设计而极大幅度的缩短了服装的铺货速度，通过排列组合的方式积极地试探市场走向，接到市场反馈后又迅速推陈出新，通过这种快速的反应机制迅速地占领了市场。勇敢地向那些不可以挑战吧，问自己为什么不可以，怎么将不可以变为可以。

与创新相对应的还有一个词：整合。事实上，从某种程度上来说，整合不比创新容易。为什么我要提整合？因为现实情况总是不尽如人意的，有限的资源面对无限的需求显得如此无力。如何将有限的资源进行有效地组织利用将它的效益最大化，这就是整合要解决的问题。通俗的说法就是好钢要用在刀刃上。随着企业的发展壮大，整合的问题会越发的凸显出来。

因为在企业壮大的同时，成本也在增高，沟通成本、管理成本、用人成本等，把企业比做人的话整合就像骨头，没有骨头的人(如果有的话)就像烂泥一样无法长大长高，不会有效整合资源的企业就可能会被自身的重量压垮。

从上面的观点来看，整合要处理的问题有两点：一个是减少内耗，减少资源之间的空隙；另一个是资源的合理分配和回收。

减少内耗的工作我们平时都在做，比如开会和撰写文档，但是从公司目前的状况来看似乎完全不够。像产品的反复返工修改，开没有意义的会议等都属于内耗，明明只需要一份力就能解决的问题却用了三份力，少量合理的内耗是正常而有益的，但是过多则会造成资源浪费甚至影响企业效益。其实内耗的定义本身就很模糊，需要一定的时间来检验，但是不可否认它的存在，事实上内耗本身并不可怕，对内耗的习惯与漠视才是问题的根本。一个人走在路上掉进坑里，如果他下一次见到坑能够回避过去，那么这个坑就不是内耗，而是成功路上的垫脚石；但如果他以后依然见一个坑掉一次进去，那么这个内耗就明显了。企业发展中比较常见的内耗叫做没有共同语言，甲说的概念乙听不懂，乙说的东西丙没见过，沟通成本太大；另一个较常见的内耗是职能交叉，三个和尚没水喝的现象也不少见，管理成本过高。再次强调，内耗本身并不可怕，对内耗的习以为常和漠视才是需要特别警惕的。

我在提出资源的合理分配的同时，特别将资源的合理回收也强调出来。为什么？请参考乔布斯回归苹果后的作为。记住，你的资源是有限的，需求是无限的，将资源从哪些方面抽出来投入另一方面从而产生更高的效益，是你需要思考的。资源回收的时候要谨防赌徒心理，即为了让已经投入的资源产生效益进而投入越来越多的资源等反应过来已经无法回头了，就像一个赌徒已经输了钱就越来越认为只要再赌一次就能回本一样。我强调了“合理”二字，事实上合理是个很模糊地形容词，合不合理往往需要时间来证明。用很不负责任的话来说就是，成功的就是合理的，失败的就是不合理的。我不是诡辩，而是其中的道理在结果没有出来之前实在没有人能说得清楚，所以通常在事情发生的过程中我们不能用合理来作为衡量标准，在进行资源管理的时候我们需要更加(至少比“合理”)具体的衡量标准。每个人每个企业每个时间段的衡量标准可能都不一样，有时候我们会将资源优先配比给那些“看起来有前途”的方面，有时候我们会分配给那些“一定能赚钱”的方面，有时候我们会分配给那些“风险最小”的方面，具体的事物需要结合企业的自身状况和生存环境来做具体分析。