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本篇开始介绍看板方法的最重要，却也被认为是最难实施的实践——控制在制品数量。我将分三篇介绍，每篇从一个故事开始，分别对应着Why——为什么要控制，What——控制什么，和How——怎么控制。

这是第一篇，介绍为什么要控制在制品数量，也就是控制在制品的本质和目的。理解它，将帮助你避开误区，极大降低控制在制品的实施难度，并从中真实收益。

5.1 为什么要控制在制品

让我们从“束水攻沙”的故事讲起。故事的主人公潘季驯是明朝治理黄河的水利专家，被称为“千古治黄第一人”，他也是少数被誉为“世界级的水利泰斗”的古代中国人。我们今天要讲的就是他治理黄河的故事。

治黄河难，难在泥沙的不断淤积。清淤是治理黄河的传统办法，问题是清了又会淤积，年复一年。大批的河工聚集，又为造反提供条件，元朝的覆灭就与之关系甚大。不治则生灵涂炭，治则劳民伤财，这是摆在历代统治者面前的两难决定，明朝也不例外。嘉靖到万历年间潘季驯四次临危受命治理黄河，取得前所未有的成效，并总结了切实可行的理论和实践体系，其中最为重要的思想就是“束水攻沙”。

潘季驯被称为“千古治黄第一人”，我们要讲的是他的治黄方略——“束水攻沙”

什么是“束水攻沙”呢？潘季驯在治理黄河时既没有蛮力清淤，也不是一味的加高、加宽河堤。他反其道而行，收窄河堤——在大堤内（称为遥堤）再修筑一道更窄的缕堤，遥堤用以防溃，缕堤用以束水。河堤收窄了，水流的速度就会加快，将沉积的泥沙带走，这就是所谓“束水攻沙”^[1]。

“束水攻沙”是潘氏的首创，成为后世几百年治理黄河的基本方略。但它与在制品限制有什么关系呢？“束水”加快了水的流速，也带走了泥沙。对应的，产品开发中控制在制品数量是为了：缩短需求从开始到完成的平均交付周期——加快流速，并即时发现和处理交付过程中的问题——带走泥沙。我们来看具体的例子。

在制品（需求）减少了，其从开始到完成的时间也会变短

在上图中，泳道数约束了并行需求的数目。并行需求减少了，需求从开始到完成的时间随之缩短。这一原理也可以表示为”利特尔法则“^[2] ：

平均交付周期 = 平均并行需求数 / 平均交付速率

• 平均交付周期：指需求从进入开发团队到完成交付的时长；

• 并行需求数：指整个系统中并行需求的数目，是处于各个阶段的需求数之和；

• 平均交付速率：指单位时间交付的需求数。

利特尔法则告诉我们，并行需求越少，单个需求从开始到结束的交付周期就越短。缩短交付周期让组织可以更快地响应市场，和更快地学习改进，这在移动互联网时代这是核心竞争力。

比缩短交付周期更重要的是，控制在制品可以暴露产品开发过程中的问题和阻碍。我们还是以潘季驯的话来做类比。

急则沙随水流，缓则水漫沙停 —— 潘季驯

控制在制品让问题即时暴露

潘季驯说:“缓则水漫沙停”。对应于产品开发中，如果需求总是积压在特定阶段，流动不畅，各种问题和风险也容易蔓延和积累。有效控制在制品可以即时暴露交付过程中的问题。例如，在上图中：1）并行需求少了，对应的阻碍和问题也会凸显出来；2）需求完成后很快进入下一环节，上一环节的错误很快被发现；3）瓶颈处需求积压形成的队列会非常显眼，团队也容易感到瓶颈的存在。

更进一步，为了控制在制品，团队就必须采取行动尽快解决暴露出来的问题。即时暴露和解决问题的循环，让价值流动得以顺畅，团队交付能力得以提升。

通过“束水攻沙”的隐喻，我们看到：

控制在制品有两个目的：1）加速价值交付——也就是缩短交付时间；2）即时暴露问题——也就是让价值交付过程中的问题和瓶颈即时显现出来。

5.2 产品开发中的在制品

让我们回到产品开发，其中的在制品是指所有做了投入，但还没有实现价值交付的工作，让我们看几个例子。

5.2.1 在制品经常表现为积压在某一阶段的需求

下图中的团队，项目进行到中期，遇到很多问题，一再延期，团队在这个时候决定尝试应用看板方法。

瀑布项目中，需求集中在某一阶段形成在制品

第一步，我们将目前团队的工作可视化，于是就呈现了上图中看板墙的状态。可以看到团队采取的是瀑布开发模式，大量需求积压在开发阶段形成队列，显然这些工作都是在制品。

可视化在制品后，团队的问题也清晰起来，积压在开发阶段的需求，相互等待影响，很多问题被隐藏了起来，也加大了协调和管理的难度。而且，这些需求的测试被延迟，质量问题不能及早发现，可以预期在测试阶段问题还会集中爆发。

基于这一情况，我们进一步分析了并行开发中的需求，1）识别出已经完成的需求，将其移入到了待测试，尽快开始验证，及早发现问题；2）识别出很快可以完成的需求（图中用绿色磁贴标记），尽快完成他们使其进入测试，减少开发中的并行；3）识别有问题的需求（图中用红色磁贴标记），重点关注这些问题，逐个解决，以促使需求可以快速向下流动。这三个步骤都促成了在制品下降，恢复了需求的流动。

从这个例子中，我们可以看到，产品开发中的在制品经常表现为并行工作或等待的队列，它们阻碍了用户价值的顺畅流动，也容易隐藏问题。

5.2.2 必须端到端地关注整个系统的在制品

开发完成任务，如果不能即时的集成、测试和发布就仍然是在制品

上图是另一个团队的状况。他们刚开始应用看板方法，对并行开发“需求”的控制取得了一些效果——减少了开发的并行和多任务切换。但问题出现在了后面，大量“需求”积压在测试和等待上线阶段。

进一步分析发现，后期积压的主要原因是前期需求划分不合理，开发完成的“需求”并不能单独验证或上线，而是要等待一批需求一起验证和上线。所以，这里的“需求”并不是真正的用户的需求，而只不过是团队内部的任务。单纯按任务来控制在制品，往往无法实现最终加速价值流动和即时暴露问题的目的。

在这个例子中，我们可以看到：控制在制品并不能只看单个阶段，而是要端到端地关注整个系统的在制品，只有整个系统的在制品降下来了，才能实现用户价值顺畅流动，并尽早发现问题、交付价值和获取反馈。

5.2.3 用户视角是判断在制品的最终标准

单个团队的子需求即使完成了，如果不能交付就还是在制品

再看一个例子，上图中用户价值（在线播放视频文件）被拆分成了前端和后端团队各自的子需求。在单个团队看板墙上，子需求处于完成状态，似乎在制品并不多。但单个团队完成的工作并不能交付，而是要等待与其它团队集成验证后才能交付，问题仍然可能被隐藏，也未获得外部的有效反馈，显然它们都还是在制品。所以团队内部工作是否完成并不能作为判断在制品的标准，从用户的角度出发是判断一个工作是否是在制品的最终标准。

以上三个例子中，我们都看到了由于没有有效地“束水”，都看到了水流停止——需求不能尽早交付——的现象，最终也都会导致水漫沙停——问题积累或被隐藏。总结上面的例子，我们得出以下结论：

在制品是所有已经开始但还没有完成价值交付的工作，控制在制品必须从用户的视角出发，关注端到端交付过程，降低整个

系统的在制品数量。

5.3 理解和呈现在制品带来的负面影响

以上我们了解了什么是在制品以及如何判断在制品。那在制品究竟带来什么问题呢？Don Reinertsen在《The Principles of Product Develoopment Flow》一书中说：“ 队列（在制品的积压）是造成产品开发糟糕表现的单一最重要因素 ”，他还列举了在制品带来的6类问题，分别是：延长交付时间；隐藏风险；增加管理和协调负载；提高系统的波动性；降低团队激励程度；损害质量。Don 对这些问题的成因做了强有力的论证，这里不再重复。但，在制品带来如此多的负面影响，却为什么被长期忽视呢？一个重要的原因是它们在财务和物理上都是不可见的。

在生产制造领域，在制品被是资产负债表上的”库存“，减少库存释放现金、提高运转效率是企业财务官和管理者们梦寐以求的，也是企业运营的重点目标之一。物理上，生产制造中的在制品是可见的，它们或者在工序上排队，或者堆积在货架上和仓库内，随时可见，是工厂运营者不遗余力要去降低的东西。

而产品开发则完全不同。财务上在制品是不可见的，所有投入的人力都算作既成事实的沉没成本。在物理上，产品开发的在制品体现为代码、创意和文档等等，也是无形和不可见的。

产品开发中在制品的不可见，并没有改变它是许多负面影响根源的事实。相反，正是因为不可见，才需要我们在意识和实践上格外重视。在意识上我们要把它视同库存，正确的应对和努力的降低，提高产品开发的运营效率。通过正确实施“可视化价值流动”实践，我们能够清晰展现本来在物理上不可见的在制品，为有效控制它们创造了更好的条件。而控制在制品的具体方法是我们下一篇要分享的内容。

总结：

本篇介绍了什么是在制品，产品开发中在制品的表现形式，以及控制在制品的目的。理解这些为我们针对性和有效地控制在制品，并通过它改进产品开发过程和提升绩效打下了坚实的基础。

下一篇，我们讨论控制在制品的具体操作实践。

文中注释：

1. ”束水攻沙“是潘季驯最核心的治黄攻略，但不是全部，比如到了下游束水攻沙不再有效，他又采取了“蓄清刷黄”的策略，蓄洪泽湖水冲刷黄淮  ↩

2. 利特尔法则由麻省理工大学斯隆商学院的教授John Little提出。它是一个有关交付周期与在制品关系的简单数学公式，这一法则为如何有效地缩短生产周期指出了方向。  ↩

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