1、【易混淆概念集】-前三章 1 工作绩效数据、信息、报告

本讲主要介绍PMBOK前三章中的重要知识点，帮助你进一步理解。

本讲目录

一、项目发起人

二、商业论证

三、项目治理

四、PMO的工作权利和责任

五、工作绩效数据、信息、报告

一、项目发起人

【出处】 PMBOK P65，1.2.6 项目管理商业文件。

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。

发起人的定义为：发起人为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。

★

属于常考点

项目发起人作为项目的重要相关方，应该重点关注，且项目发起人有随时终止项目的权利。

区分易混淆！

1、项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。

2、项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

3、项目发起人及商业文件与启动过程的关系如下图所示。

（点击图片可放大查看）

二、商业论证

【出处】PMBOK P30，1.2.6.1 引论

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

★

属于概念型考点

针对关键词进行记忆。需明确商业论证文件的作用：商业论证列出了项目启动的目标和理由。

它有助于在项目结束时，根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

区分易混淆！

商业论证与效益管理计划的异同点如下。

★相同点：都属于商业文件、属于项目前期准备工作的输出、属于项目章程的输入。

★不同点：商业论证是文档化的经济可行性报告；效益管理计划是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。

三、项目治理

【出处】PMBOK P44，2.4.2.2 项目运行环境。

项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。

项目层面的治理包括：

1、指导和监督对项目工作的管理；

2、确保遵守政策、标准和指南；

3、确立治理角色、职责和职权；

4、关于风险上报、变更和资源（例如团队、财力、物力、设施）的决策；

5、确保相应相关方的参与；

6、监督成效。

项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括（但不限于）以下原则或过程：

1、阶段关口或阶段审查；

2、识别、上报和解决风险及问题；

3、明确角色、职责和职权；

4、开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；

5、超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；

6、审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。

四、PMO的工作权利和责任

【出处】PMBOK P48，2.4.4.3 项目管理办公室。

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

1、支持型

支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

2、控制型

控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。

服从可能包括：

①采用项目管理框架或方法论；

②使用特定的模板、格式和工具；

③服从治理。

3、指令型

指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

★

属于概念型考点

了解PMO的概念与职能即可。

五、工作绩效数据、信息、报告

【出处】PMBOK P26，1.2.4.7 引论。

●工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

●工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。

●工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

★

属于常考点

是贯穿整个项目管理过程中的重要信息。

区分易混淆！

注意区分关键词。

●工作绩效数据：活动中收集到的原始观察数据。

●工作绩效信息：整合分析而得到的绩效数据。

●工作绩效报告：汇编工作绩效信息所形成的项目文件。

补充说明

工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。

工作绩效数据于十大知识域都有使用

工作绩效数据是 4.3.3 指导与管理项目工作的输出；是5.6.1 控制范围、6.6.1 控制进度、7.4.1 控制成本、8.3.1 控制质量、9.6.1 控制资源、10.3.1 监督沟通、11.7.1 监督风险、12.3.1 控制采购、13.4.1 监督相关方参与的输入。

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