PMBOK6 项目管理知识体系 通俗记忆
PMP项目管理知识体系
PMP ITTO通俗记忆法
文章目录
- PMP项目管理知识体系
- 前言
- 一、项目整合管理
- 二、项目范围管理
- 三、项目进度管理
- 四、项目成本管理
- 五、项目质量管理
- 六、项目资源管理
- 七、项目沟通管理
- 八、项目风险管理
- 九、项目采购管理
- 十、项目相关方管理
- 总结
前言
5大过程组，49个管理过程的输入、输出、工具。
一、项目整合管理
启动：制定项目章程
通俗：就是找老板签字立项，并指定项目经理，那怎么能让老板同一该项目呢？就需要几个文件（说明做什么：项目工作说明书、找专家判断能不能做：商业论证、客户给钱：协议）。老板一看，行！就批准了项目，给一个文档签了字，然后我们的项目章程就问世了。
输入：项目工作说明书、商业论证、协议
工具：专家判断、引导技术
输出：项目章程+假设日志
规划：制定项目管理计划
通俗：现在我有项目章程了，拿给大家瞅瞅，告诉大家我是领头羊，然后让大家一起制定一些小计划（比如成本计划、进度计划等），把这些计划装订成一个大计划，这就是我们的项目管理计划。
输入：项目章程、其他过程的输出计划
工具：专家判断、引导技术
输出：项目管理计划
执行：指导与项目管理工作
通俗：现在有项目管理计划了，接下来就是做东西（可交付成果）、提意见（变更请求：纠正、预防、缺陷补救）、记考核（工作绩效信息：收集每天的项目工作情况）、做东西过程中提出的问题，然后经过批准后得到的变更（批准的变更：这个东西是先更新相关计划和相关文件，然后再实施）
输入：项目管理计划、批准的变更
工具：专家判断、会议、项目管理信息系统
输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划 、更新、项目文件更新
执行：管理项目知识
通俗：使用现有知识生成新知识，以实现项目 目标，并且帮助组织学习的过程。
输入：项目管理计划、项目文件、科技奥夫成果
工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能
输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程中资产更新
监控：监控项目工作
通俗：实时监控，贯穿整个项目管理，监督执行过程中提出的工作情况（工作绩效信息）， 测量绩效信息（管理计划与实际绩效进行比较）如果发生问题，提出变更请求。 评估绩效信息，做预测趋势（挣值分析：①：进度预测、②成本预测），推动过程改进得到工作绩效报告。 项目计划、执行工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据做成报告提建议。
输入：工作绩效信息、项目管理计划、确认的变更、成本预测、进度预测
工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
监控：实施整体变更控制
通俗：提出很多建议（变更请求）是要通过变更控制委员会来审批。留好的，去除不好的（可以通过目前工作状况：工作绩效报告），如果被批准的话，就有（批准的变更请求）了，然后就可以知道管理大家干活了。 整理变更控制过程贯穿始终，PM负最终责任。 为了防止变更有人“不认账”，要留有“证据”，所以所有的变更必须是书面形式记录，且每项变更都有责任人（项目责任人/PM），然后将这些变更纳入变更管理或者配置管理系统中，变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。变更机制可以由CCB（变更控制委员会）实施整理变更控制过程。变更请求得到CCB（有时候还需要客户和 发起人）批准后，可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等
输入：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划
工具：专家判断、会议、变更控制工具
输出：批准的变更请求、变更日志、更新
收尾：结束项目或阶段
通俗：打包交货。把验收的可交付成果包装一下为产品移交给客户，然后总结积累经验。
输入：验收后的可交付成果、项目章程、项目文件、项目管理计划、商业文件、协议、采购文档
工具：专家判断、数据分析、会议
输出：项目文件更新、最终产品、最终服务、组织过程资产更新
项目整合管理总结：
项目整合管理每个过程组都有“一对”输入,即（ 事业环境因素、组织过程资产）
至于啥时候用？
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