项目管理（7）：备战pmp
1.2制定项目初步范围说明书
项目范围说明书（初步）
目的：
登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法
内容：
项目与产品的目标
产品或服务的要求与特性
产品验收标准
项目边界
项目要求与可交付成果
项目制约因素
项目假设
项目的初步组织
初步识别的风险
进度里程碑
初步工作分解结构
量级费用估算
项目配置管理要求
审批要求
1.3制定项目管理计划
项目管理计划
目的：
确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果
内容：
项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一选定过程的实施水平
对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配置管理的方式、方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
利害关系者之间的沟通需要与技术
选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查
1.4指导与管理项目执行
工作授权系统
计划实施的工具之一
工作授权系统 work authorization system
确保工作按规定时间与顺序进行
是一套项目工作正式审批程序
以书面授权方式开始具体的一项活动或工作
其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡
可以防止镀金
1.5监控项目工作
监控项目工作过程的关注点
对照项目管理计划比较实际项目绩效
评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方案
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划
建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成
为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
为更新当前的成本和进度信息提供预测
在实施批准的变更时进行检测
工作绩效信息
说明：
按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，它数据任务执行的一部分。
内容：
表明进度绩效的状态信息
已经完成与尚未完成的可交付成果
已经开始与已经完成的计划活动
质量标准满足的程度
批准与已经开销的非哟噢能够
对完成已经开始的计划活动的估算
执行过程中的计划活动实际完成百分比
吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容
资源利用的细节
1.6整体变更控制
1.6-1整体变更控制的工作
确认是否需要变更或变更已经发生
对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更
对请求的变更进行审查和批准
规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更
仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件
审查与批准所有推荐的纠正与预防措施
得到批准的变更应反映到基准之中
1.6-2请求的变更
项目执行过程中变更经常发生的领域
扩大或缩小项目范围
修改方针或程序
修改项目成本或预算
修改项目进度表
变更的类型
直接/间接
内部/外部
可选择的/法律（合同）强制的
1.6-3变更控制委员会
变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）
所有决议和建议都记录在案
配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任
得到项目发起人、客户及项目干系人认可
大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任
根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准
CCB的3个核心：
文字工作、审批层次、跟踪系统
紧急——自动程序
1.7项目收尾
1.7-1行政收尾程序
详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任
制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序
收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档
解散项目成员
1.7-2合同收尾程序
了解项目所有的合同协议
定义项目正式行政收尾的有关活动
设计产品核实与行政收尾
产品核实：所有工作均正确满意地完成
行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用
合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分
合同提前终止时合同收尾特例
是采购知识领域合同收尾的输入
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