极客新闻——09、如何打造核心骨干团队

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TGO鲲鹏会会员朱彬发表了主题为“如何打造核心骨干团队”的演讲。结合自身的实战经验，做了一个成果性的分享。

目前，朱彬的技术团队大概有100人左右。由于公司业务流程比较长，他们按照语言分为多个团队，有Java、APP、PHP等，还包括单独的测试部、项目管理部。还有一些支撑部门，如技术委员会、DBA、配置经理、质量经理、运维部。同时，他们选择了矩阵式管理作为公司的组织架构形式。

这个架构看上去比较理想，但实际上有一个最大的问题是，这一套东西完全不能落地，最终导致发生了以下两种情况：

1、项目经理、开发经理和产品经理没有有效配合。在与员工沟通时，大家通常会有很多抱怨，如需求变化太频繁，上线失败率很高，人员流失严重等。

2、遇到问题时，开发人员不知道找谁协调。矩阵式的管理会导致多头管理，如果出现问题，应该找主管领导或项目经理？还是找产品经理？大架构非常迷茫。

那么该如何解决这些问题呢？当时作者想到的第一个解决办法是，做大量一对一的沟通，包括走动式管理，详细了解跨部门之间情况。通过这样的方式，他得到了一些反馈：

1、由于需求变化很频繁，东西刚做出来，需求就变了，导致技术人员不能明确阶段性目标是什么；

2、不够了解技术团队的痛点和诉求。

如果想要满足团队的需求，就一定要建立核心的骨干团队。让核心骨干团队称为中坚力量，带动整个团队。那么领导者如何打造核心骨干团队呢？作者分享了5点：

1、营造以技术为本，平等尊重的氛围

首先要以技术为本，既然是一个技术团队，那么一定要技术实力过硬，无论是一线团队，还是管理者。

其次是沟通能力，作为一个技术负责人，需要与业务部门沟通，与市场执行将讲“人话”。讲“人话”指的是，把技术性的数据转变为非技术人能听懂的话。

最后是人品，技术负责人需要一个理念，无论是在任何场合，都需要明白平等、尊重、沟通、互动的重要性。

2、招聘中发现人才

3、解决技术团队的抱怨

项目经理在对外时一定要做好沟通，如果沟通中出现问题，那么会导致项目很难落地实施。

在开发流程中，无论是做敏捷，还是做迭代，最关键的是分工一定要清晰。其次，大家在合作的过程中，不能出现甩锅的情况。比如，PMO需要及时管理和接受需求；技术总工需要确保整个技术方案；开发人员的功能性BUG一定为0，保证代码一定要通过。

4、绩效考核是把双刃剑

在做极限考核时，关键是需要有一些理念进行支撑，让大家明确绩效考核的目的。我们不是为了把做的好的骨干团队绩效打低，而是甄别出其中还需要改进的同学，让他们知道自身有哪些方面的不足。

5、建立持续改进的研发文化

首先，每次项目做完后，需要花一些时间做复盘。把项目过程中所遇到的问题列出来，并说明为什么不该出现问题的原因，最后指定到相应的人进行整改。

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