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前几天，有位钢铁制造业的老板和我说：有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，我拿出了某个分厂的纯利润来分给大家，结果第二天反馈回来的消息却是大家都觉得分的不够多，大家都有所抱怨。这时候，我的心理拔凉拔凉的，因为这部分的分享原本是没有的，现在额外给出来，结果还抱怨。

说到这里，大家也知道了，盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是不好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对于企业来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会越来越重，不断的在牺牲企业的经营利润。最后还背上骂名。

为什么老板给员工加工资，员工还是不满意呢？因为薪酬方案不合理，缺乏激励性。主要体现在两个方面：

1. 整体调薪幅度缺乏依据

一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。

薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。

2.个人调薪幅度的依据不被认可

一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。

为了让大家通俗易懂，我拿出一家大众化行业：餐饮企业举例说明

企业背景：

这家企业是山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。

我们到了之后，开始进行辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。

在我们项目的最后一天，我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从第二天开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。

以下是他们的真实对话：

老板问：“为什么？”

店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”

老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”

店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”

事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”

老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。

案例点评

很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。

1、 固定薪酬带来的结果

店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。

2、 底薪+提成带来的结果

眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。

店长不仅是管理者，更应该是经营者

我给他的企业老板提出了以下建议：

店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？

答案是——利润！

利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！

何谓绩效？

绩：成绩、业绩

效：成效、效益

绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。

所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？

一个餐厅的绩效管理想要做的好，就要做到这六效管理

1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；

2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；

3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；

4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；

5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；

6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。

企业的薪酬绩效想要有效落地，必须做这3点：

1、打破三个传统模式：

️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；

️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️

年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。

2、量化价值结果，实现效果付费。

3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！

方案点评讲解

激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值

这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；

这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。

2、激励的力度。

激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以私信胡老师，互动交流

3、薪酬说明

明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。

已本方案K1销售额为例：

1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。

2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。

一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。

总结：KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。

这样做有什么好处呢？

对员工来说，

• 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
• 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
• 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象

对企业来说，

• 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
• 避免了养“闲人”的情况
• 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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员工有三个问题：

1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！

员工选择一家公司三大核心：

①能得到什么？物质！

②能学到什么？成长！

③未来有什么发展？精神！

怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？

【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？

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