之前的文章中多次提到了ownership，背后代表了某种责任。不同职级的同学需要有不同scope下的ownership，所以技术人的成长，本质上是不断提升自己ownership所覆盖的scope。

了解ownership首先要了解什么是owner。

owner根据所负责的scope的不同而有不同的定义，比如团队owner、项目owner、方向owner等。

owner负责这个scope下的规划以及核心KPI的实现。

主要工作内容能力包括：

1. 该领域下的基础技术的实现，更多是扎实掌握该领域下所对应的基本功；

2. 指定该方向的发展路径，决定该做什么，不该做什么，什么时候做，怎么做；

3. 对成员成长负责，指导、指引、做有挑战的事情；

4. 具备一定的横向团队影响力和跨团队事物的推进能力；

如何提升ownership能力呢？

一、解决问题

owner首先体现的是把所负责的领域的事情解决好，以研发交付流程为例。

1、发现问题并定义问题的能力

所有组织、团队、项目、产品都是为解决问题、创造价值而存在的。解决一个问题需要做步骤包括：问题的收集、问题本质的思考、多种方案的比对、零散需求的抽象、事情的优先级划分、研发落地节奏的确立等。

在这些步骤中最重要的无外乎是问题的本质思考，也就是对这个问题定义，定义好一个问题，对应的解法就更有效，如果不能抓住主要问题或定义问题，就会导致方案偏差，南辕北辙，团队走偏，也就拿不到想要的收益。

2、方案设计能力

当我们对于想要解决的问题有了清晰的定义之后，下一步做的就是设计方案了。

这个阶段主要的挑战是如何将业务需求转成技术实现，要求我们充分理解需求，技术选型有取舍，不要求高大上但要严谨，同时对未来的不确定性有一定的扩展能力。

这里更多体现的是架构设计原则，怎么在有限的资源里面做出现阶段最适合需求走势的系统架构及技术方案。

3、闭环能力

闭环很重要，前面讲的是需求的开始与实现过程，很多人的误区在于认为需求交付之后工作就结束了。

好的owner需要再做两件事情，让整个事情闭环掉。第一个是：做相应指标的采集，通过数据化的方式看交付的效果有没有达到预期，可能还存在什么样的问题；第二个是：组织复盘，总结出项目交付环节过程中好的与不好的地方，汲取经验，优化改正。

二、自我提升

一个人的成长包括外功和内功，上面做事情的过程可以看做是外功的展现，一个有wonership的人是需要不断自我提升的。

1、以身作则

作为一个owner首先要做的就是以身作则，以自己的实际行动给大家做事树立标准和榜样，带领大家、团队成长，这种作用效果更好，耳濡目染、潜移默化。

2、转变个人贡献者心态

既然做了owner就要为所负责的事情的全局负责，不能关站在个人的点看问题，而应该是全局。

所以做事首先考虑的是团队效能，而不是个人的贡献，个人在整个scope里面应该是资源协调和攻坚两方面作用。

协调好所有人，需要做的就是合理分工、充分授权、关键点检查、答疑解惑、横向沟通、拉齐信息、制定计划、目标管理等。

3、时间管理

一个owner不再是负责一个确定的事情，需要对整个scope下的事情负责，也就意味着需要面对新的时间分配结构。

时间还是用来做事的，可以利用重要、紧急时间管理象限，做好规划，识别出哪些是需要投入时间建设的事情，哪些是可以应激性的解决的。

4、向上管理

不管是什么层级的owner，都会有上级、下级、合作伙伴的关系。所以还是需要做好各方面的信息传递管理。

以向上管理来说，可以主要解决以下5个问题：

a、理解业务、理解上级目标，多做汇报，让信息透明；

b、管理好老板的预期，使命必达、完成承诺，需要和上级反复沟通确认他的期望，达成共识；

c、提建设性意见，当与上级观点不一致时，只提建设性意见，不要单纯的反对，同时给出新的方案；

d、及时反馈，发挥主观能动性可以把事情做好，想要得到上级的资源，要多给上级反馈，不管是新成就达成还是遇到新问题、新风险，最好带上反馈数据，有理有据，帮助参考；

e、争取资源，充分评估目前事情所需要的资源，不够的话和上级聊；

5、向下负责

向下管理其实是把共同完成事情的协作方同学当成一体，不断提升一体团队的战斗力，不断攻克新难关。

a、对下属成长负责，帮助下属理解现阶段的问题，共同制定优化路径，提高要求，帮助短板提升，不断发扬长板，不断成长；

b、对下属工作结果负责，不做甩手掌柜，任务不要不闻不问，下属工作也要阶段性检查、找出关键节点的问题、做好资源协调，关注路径和目标是否一致；

c、对团队负责，制定清晰的目标，时刻检查团队是否向着目标坚定的前进，出现偏差及时扭转，确保团队目标达成；

d、建立团队文化，正直、诚信、开放、透明、包容、学习型组织，这样的团队更能打硬仗，仪式感要有，适当给予鼓励，定期组织分享，培养学习的好习惯