识别合格ToB产品经理
我非常讨厌那些能力不足、浑水摸鱼的产品经理，他们能捏着太监腔说“你们不懂产品思维”，然后成功忽悠非产品岗——主要是老板、研发和售前。
我写这篇文章是想给新产品经理做深度分享，各位非产品读者识别什么算合格产品思维，也希望大家多配合这类产品经理。我们要区分那些靠“产品思维”混吃混喝的职场蛀虫，它们混不下去了，能干活的产品经理才有更多的饭吃。
我只做过云计算产品经理，我的读者也不做toC业务，所以本文有效性只限于toB企业服务和云计算。
1. 我是产品经理
产品经理是决策层的智囊幕僚，我们有改变世界的梦想但没有相关权限资源，我们只负责向管理层提出建议，向执行层跟进决议。
我担当某云的边缘计算产品经理期间，边缘产品的设计工作就是我的个人意志延伸。
我的边缘计算产品不算创意惊人，就是分析大趋势还算合理，识别客户的本源需求，识别技术的能力上限。我做人比较耿直，不哄老板、不哄客户、不哄开发、不哄销售，但现在业内最典型、最有代表性的行业案例都在我的平台上，而且靠惯性都能保持半年的设计领先。
为避免被认为我在吹牛，我贴一些公开资料 我的行业认识看这篇爆款长文《一文谈尽边缘计算》；大家觉得行业认知太虚那就看《KENC2.0产品发布说明》；关于设计思路我写了这篇《君子和而不同》，大家评价是PR稿都写成科普文了。新读者怀疑我对其他云产品的了解，可以翻我其他文章，比如《让PB级存储不再神秘》《远程办公需求分析》。客户案例就过于商业广告了，技术设计细节是要保密的，我就不在这里贴了，有些内容读者自己能搜到。
2. 产品方法论就是韭菜论
大多数产品经理的方法论跟《新华字典》一样有用——每个字都是对的，但谁能拼出来锦绣文章，功力根本不在字典里。
少数成功产品经理的方法论跟《资治通鉴》一样有用——教你怎么做好皇帝，但不负责帮你登基称帝。
这些产品方法论是让成熟的读者在“顿悟的瞬间”，让顿悟更清晰更有条理，而不是让一块咸鱼经过搏傻培训突然长出了梦想的翅膀。
2.1 产品无专业
无论是中专技校大专还是重本藤校，连网店、摆摊、发快递都有对应专业，但谁见过“产品经理专业”，谁见过“产品经理大学教材”？
既然科研教育系统都总结不出来相关教程，各种产品经理的方法论（含本文）只能算个人心得，算不上严谨正确可执行的理论。
2.2 新名词新逻辑糊弄同事
很多产品经理的方法论都强调在“沟通”和“描述”，但他们的沟通和描述总是在不停的创造新词新概念，提出冲击力十足但离题万里的类比。这种方法论就是教育新产品怎么玩同事的，玩的越成功产品越迷糊。
没有什么新概念是不能用旧名词解释的，比如“IT”不是新名词而是“信息技术”的缩写，比如“生态化反”就是“大家一起亏、大家一起赚”。
一个合格的产品经理，必须主动承担沟通责任，说人话才能干人事。大家可以看看我的产品文章，我没有创造任何新名词，甚至连跨专业名字都很少用。
2.3 无效培训也是割韭菜
泡学钓学培训的目标就是赚学费，荐股大神的目标也为了割粉丝。各种toB企业服务的产品经理培训也是个无效培训啊，他们就是在割那些初学者的韭菜，甚至说把初学者带到沟里才能一颗韭菜多割几茬。
我并不反对高级别产品经理做分享，这是华山论剑一样的“论点共鸣+论据参考”，我是讨厌小要饭的跟老乞丐学“论点照抄+论证方法乱用”。
3. 产品经理的核心技能
掌握产品方法论并不是产品经理的核心技能，一个智囊谋士的核心竞争力应该是解决产品设计问题，为此我们要掌握4个核心技能。
3.1 看产品的本质
前文说过，我们不要拿新名词来掩盖缺乏思想，产品的本质形容的越干练直白，产品核心竞争力、可行性关键点就越清晰。
我举个正面例子：“IaaS云本质上都是在卖服务器资源”，我再举个正面例子：“电力是资源，带宽是限制”。大家随便找个云计算名词，打开搜索就能找到一堆负面例子。
整个团队记住了产品本质，无论是产研销售都就有了方向，就像Neo看透了黑客帝国是代码世界一样。
3.2 看产品的可行性关键点
“文章本天成，妙手偶得之。”——ToB企业产品没什么一拍大腿就洞悉人性的创新，当IT专业技能的进化时，我们要能洞察到产品的用法用量和技术可行性出现了什么有趣的变化，这些质变和量变又引发了哪些业务可行的机会。
举个例子，5G网络的特点是“大带宽”“低延迟”“海量并发”，我们看到网卡比硬盘速度更快，我们也需要支撑上百亿个链接的服务器技术。我们对5G个人应用长什么样一无所知，但为支撑这些5G应用做IaaS云产品设计，贴合这几个关键点肯定没错。
3.3 看产品对公司的价值
做企业IT产品设计，最终目的是保证公司对客户的商业利益，产品经理需要符合常识和逻辑的说出产品对公司的价值，最终吃不吃这个画饼要看老板的决策和你的说服力。
a.营收和盈利
能带来巨大的盈利是最好的产品，能带来巨大的营收也可以迟滞资金。云计算行业的热钱退潮后，云产品会恢复盈利。
b.连带销售
有些插眼埋点的产品，他们能带动另外一种或几种产品的销售和盈利。
c.用户群培养
某些开发者云产品没多大营收和连带销售能力，但是能培养用户群。
d.顺手小事
做这些产品就跟穿西装要打领带一样，真实理由是维持“别人有我也要有”的体面，对于大厂来说成本不高就做一下。
e.操作优化
操作优化可以很重要也可以很不重要，琢磨人心哪有什么规律。比如服务管理编排就是一种操作优化，K8S究竟是是“精妙绝伦”还是“好为人师”，不同项目有不同答案。
f.风险控制
每个商业化产品都有财务法务风险，产品就要和法务财务竞争性合作。
3.4 看产品对客户的价值
产品对客户的价值是个老掉牙问题了，大部分产品经理都因为过度激动而失了智商。一个供应商贱兮兮的对甲方说“我真的是为你好”，然后就开始掏客户的钱包，这不是欺诈而是抢劫，挨揍才是正常的。
很多空有理想色彩的唐吉可德，只顾着客户价值忽略了可行性问题和公司价值。
产品经理需要客户业务场景有常识性了解，否则就会出现缘木求鱼的笑料。
大客户的采购决策链是个多角色博弈过程，业务决策人、采购决策人、技术主管、一线工程师的诉求各不相同，为此我写了一篇文章分析《亿元级云用户分析》。
ToB产品并不能做无限畅想，因为预算、技术需求、工期、稀缺资源等原因，很多时候甲方面对的供应商是捏着鼻子忍了得，这种躺赢并不优雅但同样有效。
4. 产品人才源自转岗
产品经理是没有对口专业的，那些一毕业就做toB产品经理的年轻人，很容易做成老板或研发的文秘。结合我前文对产品价值的描述，市面上成功的产品经理只有三种来源，请各位结合自己的职场精力想一下，你周围的牛人产品经理，是不是都是转岗成为产品的？
4.1 来自技术线的产品
这类产品在技术团队的不会是最卓越的，但也要比绝大部分程序员更优秀，这样才能看清前文的“3.2 可行性关键点”，敏锐的技术洞察力是能变为敏锐的业务洞察力的。
4.2 来自售前火线的产品
这类产品经理能摸清战场的真实数据，能带回来客户的真实需求，并能把产品包装成客户乐于接受。我推荐售前而非销售做产品，是因为而售前岗位和公司利益更紧密一致。
4.3 来自项目管理的产品
这类产品最容易被杂务型产品和文秘型产品所混淆，其实做项目管理的过程，就是规划和验证可行性，项目管理给各角色灌的“项目迷魂汤”，改个名确实就是产品龙虎丹。
4.4. 优才转岗做产品
上述三个岗位确实很多转型做产品的案例，但不要把产品岗当做养老院和荣誉室；产品岗位是要参与决策方案的关键岗位，只有在原岗位工作很优秀的人才能转岗做好产品。
雷军周鸿祎张小龙是公认的三大产品经理，他们刚工作时都是顶尖程序员，他们做的创新也和IT技术进步息息相关；那些没有灵性做研发的庸才，很难有悟性做出有竞争力产品。
4.5 看透本质并不养产品经理
本章和上章唯独对不上的就是“3.1 看透产品本质的能力”，因为这种能力是一种特质，不是靠职场培养能锻炼和验证的，面试看不准、隔行如隔山、时过境迁都很正常。
ToB产品有个勤能补拙的优点，自己看不透产品特质，可以借鉴友商慢慢感悟。看不透产品特质，大家是迷茫执行效率会低很多，但并不是过不下去。读过《资治通鉴》能做好皇帝，但没读过只是学的慢一点而已。
5. 产品工作的误区
我们看到产品工作被简化为“抄友商+跪客户+舔老板+捧研发”，希望产品经理能多一些思考少一些无效工作，希望非产品同事减少对这些陋习的顺从和配合。
哄着研发开心点 —— (⊙_⊙) 哄猴子哪？
我一直很严肃禁止研发开产品的庸俗玩笑，我实打实的尊重研发，研发必须也尊重我。那些动不动就矮化尊严逗研发开心的产品经理，他们肯自我嘲讽，是因为他们真把你们当成了职场猴子了，猴子才要哄，明白吗？
多拜访多舔客户 —— 拿着萝卜（客户）哄毛驴（公司）。
很多缺乏客户平等沟通实力的产品经理，最喜欢去频繁泡客户现场，这样只是逃避思考和骚扰客户。客户是没我们懂没我们能干，我们才会成为供应商的！潜在客户的“圣旨”会把产品设计带到沟里，一个宣旨太监不应该拿着三公六卿的权限。
我每次拜访客户的会议纪要，都写的“我的观点如何”，外加详细的客户环境描述，“客户说的需求”仅仅做为论据出现；用这个方法可以过滤掉一多半宣旨太监。
老就是对的 —— 想当秘书了?
领导是想让产品做幕僚智囊的，但很多产品会直接执行领导决议。这里有被领导强势带歪的人才；还有很多产品经理是能力太弱，没信心承担决议责任；也有些产品无法说服和调度资源，只能躲在威权背后强推研发团队配合。
哄卖我东西 —— 销售更精啊！
很多toB产品对销售不切实际的幻想，面对研发精的像个悟空，面对销售笨的像个八戒。产品和优秀的销售合作，根本不需要哄着他们，你的产品有价值对方自然就理你，你没价值都不给你留寒暄的时间。云计算圈有大量低端销售，他们是很乐意抓产品经理填充自己的工作报告撞大运的，被这种低端销售当智障耍，真的很丢人。
我新 —— 你算老几？
文首就说过，产品经理是决策层的幕僚，我们该做的是替决策层找到创新方向，但只要还是拿工资生活，我们就没资格来决策是否创新；资源是老板的，不是产品的，我说的都是调动资源，从未说要获取资源。
此外创新的口号太容易掩盖职场混子了，我在《企业服务难寻产品经理》第三段里明确说，一个toB产品的验证周期很长久，我们很难量化创新工作的验收标准，而水货们很乐意用创新来模糊工作规划。
6. 迷茫产品的回炉指南
大部分毕业就做产品的淳朴少年，他们并不想混生活，思辨能力也很强，只是久居兰室而不闻其香，周围产品都这样干的，产品越做越迷茫。对于30岁之前，级别收入不太高、迫切需要提升能力的产品经理，我来给一些建议。
投身做研发
产品提出倡议，老板决策创意，研发执行决议。产品经理可以去做两年研发，能理解研发执行的可行性，能思考技术进步的关键点，这样就能提出更好的倡议；更重要的，我们站在决策链下游，可以看到上游的创意在研发层已经被偏转成什么内容了。
我保证研发是个正常智力要求的工作，我也给大家戴了“思辨能力也很强”的高帽，我周围也有产品转型做研发的成功案例。
上售前火线战场
售前要比销售和客户还聪明，能更好的了解跨产品线组合方案、友商情报、客户需求和销售心理。如果想售前转回产品，你们必须做那些又苦又累的售前岗位，高压之下喧嚣之中，某个瞬间你会顿悟产品设计的本质和精髓；注意千万别学那些无欲无求的老售前，混生活不如呆在产品岗。
把产品做成项目
年轻年老的产品经理，都可以低成本试错，不用破釜沉舟的转岗，把工作重心从产品设计移动到项目推进。我们可以少谈点创新、产品力一类口号，多去观察每个执行角色的利益诉求和能力范围。等到产品能确认“售前就能干A研发就该干B”“某资源大约30天到达机房”的时候，产品设计的可执行性自然就提升了，仅凭这一条，我们就可以跑赢80%的产品经理。
单纯焦虑继续吃喝
公司每个工种都是焦虑的多突破的少，产品经理自然也可以这样。时代大潮送给我们很多机遇，我觉得大好机会浪费了可惜，但我也理解很多人的局限。
End
写了很多，收尾有些茫然，但也有更多希望。
看万山红遍，层林尽染，漫江碧透，百舸争流。
鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由……
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