售前成本评估你做对了吗？

懒洋洋的中午，正准备午睡销售甩过来一个新的项目，要求投标成本报价。新晋小白又欣喜又担忧，谦虚而谨慎的找了一圈人询问，严肃而郑重的给各负责人发了邮件。

仔细的将每个人的工作量重新沟通商议并整合给销售，销售直接歇斯底里的拍桌了，这事儿没法儿干了同样的项目你的工作量是别人的两倍还多。这时空气凝固几秒，开始了激烈争辩。

怎么评估才是正解呢？

01 内部现状

我们提供的服务：saas标准品+接口定制。

资源的构成：跨部门协调，销售、产品、技术开发、咨询分析分别不同部门，大家只熟悉自己领域也只负责自己领域，项目经理是连接纽带。

沟通环境：大家各司其职多一句都不言，你不问他不说。你问了不同的他从不同的角度说。看似完美，其实雷已在悄然来临。

02 过程剖析

自我鼓励：项目经理的心里素质都必须过硬，遇事不慌，做到知己知彼才是破阵唯一利器。

客户资料：与销售了解客户背景、诉求、现状，加之互联网力量，将客户需求了解详尽。

业务环境：根据客户的痛点去重点对标公司产品，结合公司环境、销售策略分析。

项目分析：对比其他客户相异之处结合案例，借助领导力量获取资源支持。

牺牲精神：与产品、技术、测试、其他项目经理多重问答、请教的方式，奶茶、冰棍、咖啡通通约起来，抽烟、吐槽样样发泄到位，舍得出自己获得到信息。

症结在这里

团队有些人员工作量并不饱和而且成本相对较高，需要一些额外工作量填充；

各自为营，对其他部门缺少关注精神；

习惯划分清晰责权，按详细计划任务执行；

大家被动接收需求、任务，须充分了解需求但能力不同，知识接收程度不一，需要管理gap；

针对项目环境，小编更改了成本预算。结合一些管理工具和沟通技巧在项目实施过程中进行进度及成本把控。

03 必备技能

本身素养

小编一直践行强把控能力的项目经理，然并卵现在部门划分、公司发展划分已经越来越分明化，作为一个弱矩阵项目经理，首先要做的是提升自身能力素养，包含：环境适应能力、业务熟悉能力、处变不惊能力。

软技能

总结一套招牌的工作方法，才能在错综复杂的人脉关系中脱颖而出。这不乏对沟通能力有了很严格的标准，单独沟通、展会、工作例会、沟通群多种多用的沟通方式，但话术、沟通技能是一个自身法宝的软技能，小编一直认为它是一种“天赋”。

管理工具

甘特图

通过条状图来显示项目的活动顺序、项目进度及持续时间等相关的系统进展，它直观地表明任务计划在什么时候进行，任务的进展情况，计划的完成程度。

四象限准则

我们经常叨念计划赶不上变化，项目管理尤其明显，细碎、临时任务、变数太多，导致很多的计划都没有及时执行，四象限法建立一个预约，把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，做到防患于未然。

二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”项目中会遇到很多重要但费时、费力、效果不显著的任务，我们把这种无法转变或者无替代方案的任务规划为“20%”，让大多数的工作“做重要的少数与琐碎的多数”

任务分解WBS

很多工具都可以实现任务拆解project、禅道、jira然后万变不离其宗，遵循目标→任务→工作→活动原则。然后从项目整体把控的角度，不宜把任务拆分过细，才能保障任何环节有问题不会影响整体项目目标

项目实施计划

从批准可行性一般指合同落地，确定建设项目开始，到项目完成正常运行这段时期，对这一时期各个环节的工作进行统一规划，综合平衡，科学安排和确定合理的实施顺序和时间、实施工期、上线运营时间。

这一期间对资源把控、质量把控、进度把控、成本把控。

你都遇到过类似的事情么，大家的解决办法是什么，欢迎留言。