关于中层管理者任务传递方式的思考

1. 先还原事情：

大哥（我们的领导）两周前体验了手机端的各个应用，发现了一些问题并找到我将问题说出来，最重要的问题是蜂巢各个应用访问进入的速度太慢了，其次又提出了一些周边的问题，例如：首页各个应用及入口有些乱，尤其对新用户无法快速上手，使用不方便；“NTC”，“我的通讯录”名字用户无法理解或者容易混淆，考虑做个修改。

2. 我的做法：

1）刚开始我是这么做的：将反馈的问题整理好发到钉钉产品组里面，希望大家自发的将自己业务线对应的问题领取并做好修改。
结果：问题石沉大海，无人问津。
分析：抛却当责和自驱力一说。这种传递的方式就不是有效的，会给人感觉：也没有指定我来做，这事儿我为什么要管？这事儿也没人牵头，即使我领取了，问题的解决方案我自己定吗？
2）然后，我在产品组发起了一个会议，将这些问题在会议上讨论并当场出方案，将各个问题找到牵头人，会议完成之后大家各自认领了自己的任务就结束了。
结果：有的回去很快的对应完成，但是没有反馈。有的由于手头工作安排不开，没有推进，而宝哥又觉得他是一个很紧急的事儿，为什么还没有反馈。
分析：少说两句话：1.没有将问题的紧急程度说明清楚，到底跟各自手头工作比较哪个优先级更高啊？要求什么时间要做完呢？2.没有确定反馈机制，各自问题修改完成要告知相关者（发起人，问题提出人，关心问题的人）。
3）最后，我发了一封邮件，强调各位在年前将问题修改完，如果完成请做好反馈并将问题更新到svn归档跟大家同步。

3. 我的反思

中层管理者如何传递任务：
1）作为牵头人，收到任务之后如何任务不是本人的，在传递任务时不仅仅传递任务本身，也要讲任务的紧急程度传递下去，好让安排和协调工作；
2）传递任务后，要让问题提出人明确谁来负责，并要求任务完成后给谁反馈。
3）最好建立一个准入准出的机制，准入准出机制是让大家共同明确任务在哪，完成后要同步在哪，谁来check，逐渐的大家就会建立成默契。

4.其他延伸

什么是中层——在有限的资源条件下，在有限的时间内，带领团队实现既定目标的人。中层与决策层的区别主要集中在目标层面：决策层有决定权，中层有策划建议权；中层与基层的区别主要集中在团队层面：基层独立完成任务，中层必须带领团队完成任务。
什么是中层管理——对上：协助决策层制定合理目标，并就实施方案与资源协调与决策层达成共识；对下：就实施计划与团队达成共识，有效分工，并激发团队昂扬的斗志；对同僚：协调好相关部门，确保本团队与这些部门合作顺畅。
如何做好中层管理？首先，准确定位——明确自己与上级、同僚、团队之间的责、权、利：企业文化、团队的性质和人员特点不同，责权利会有不同——细节决定成败；其次，持续提升团队战斗力。提升自我——作为执行层面的核心，中层领导者的自我提升非常关键：人格修养(眼光、决断、胸怀、坚持、激情等)，沟通水平，时间管理都需要持续提升；培养下属——钱可以吸引人但留不住人，感情可以留住一小撮人，只有帮助对方成长才能留得住尽可能多的人：人是自我的；团队整合——不断加强团队成员间的感情，让大家拥有节奏感。

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