全栈技术经理——团队管理：指导中层管理者日常行动指南

计划先行，计划之前要有行动，通过前期准备确保制定出科学、合理的计划。制定工作计划的基本流程：做好制定计划之前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等；根据工作目标（如年度工作目标、项目目标等）编制计划纲要；在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确指向的程度；全面审阅整个计划，看看计划的各部分之间是否存在矛盾，确保计划中各部分的一致性；把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。

应从技术人员的思维和习惯转变为管理人员的的思维和习惯，管理者外在形象也很重要。

目标导向，区分目的和目标，“目标导向”要求管理者首先应关注工作结果。

需要养成“全局思维”的习惯，从整体和全局出发，从多个角度看问题，同时需兼顾细节，细节决定成败。

轻重缓急需要分清，要灵活使用“时间管理四象限法”，养成“要事第一”的思维和行为习惯；但需要先明确目标，再规划行动方案，方向比努力更重要，即“先罗盘后时钟”；也需要学会正确取舍。

“十根手指有长短，荷花出水有高低”，要善于发现和聚焦员工的优点；要善于通过扬下属之长，避下属之短来提升团队绩效，即木桶原理新解（斜着）；另外还需要宽容对待下属的无心之过；通过尊重下属来创造实施管理的有利条件；学会用换位思考的方式来解决工作中遇到的问题。

让自己和团队养成“集思广益”的思维和行为习惯，尽可能凝聚团队的力量创造出最大的合力和最优的绩效，1+1>2；要充分认识和实践“唯有参与，才会认同”的管理理念；要善于整合团队资源，管理者其实是一根穿珍珠的线；管理者还需起到模范带头的作用，身先士卒就是威，说到做到就是信。

从技术走向管理的管理者，需要调整好自己，少做自己喜欢做的技术工作，多做管理岗位应该和需要做的管理工作。

应学会培养下属、给下属锻炼的机会和平台；要让下属各司其职，对自己的工作负责。要通过激发和提升员工的能动性和能力实现团队业绩最大化。

建立信任，团队内信任非常重要，既需要被下属信任，也需要让下属感受到自己同时也信任他们，坚持“用人不疑”；通过建立起团队的共同价值观、共同利益和共同目标有利于团队成员之间产生互信。但信任不等于撒手不管，监督下属的工作进度和工作成果也很重要，需要把握好信任和监督之间的平衡点。

沟通，管理者的沟通能力至关重要，要做到有效沟通，基本问题是“心态”，基本原理是“关心”，基本要求是“主动”；在对上和对下的沟通过程中，需要保持信息的一致性；管理者不但要会说，更要会听，会讲的永远不如会听的；话说三百内淡如水，管理者和下属沟通时，应该挖掘下属内心深处的需求和真正的渴望；需要针对不同的对象选择不同的沟通原则和要领，因人而异。

管理者的首要角色是服务者，不要把自己看成是高高在上的领导，而应该把自己看成是为下属提供服务的服务者，要学会关心下属。

用人部门的管理者应当承担培养下属的主要责任。

领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力，三者相得益彰，需要重点培养和使用自己的专家权和声誉权，不要滥用职权；影响力是逐步建立的，通过不断影响他人，从而让他人被自己影响。

定位，中层管理者是公司和员工之间的桥梁，要发挥好的承上和启下的纽带作用，要以主人翁精神做好企业的建设者，不要有“打工心态”。

和下属保持适当的距离，疏远下属固然不好，但和下属走的太近会对自己的管理工作造成负面影响。

配合他人才能更好地成就自己，尽量多配合兄弟部门的工作。

管理就是要贯彻执行，中层管理者既需要贯彻执行上司的意图，也需要为上司建言献策，并想方设法减少因上司考虑不周可能对结果造成的影响。

只有正确认知自己的角色，才能正确履行好自己的岗位职能。

一个下属只能有一个顶头上司，要避免多头管理。

管理者要多聚集在员工的行为改变上，要善于通过规章制度和绩效激励引导员工达到管理者的要求。特殊员工需要特别对待：一般而言，个性很强的员工能力也往往比较突出，针对这种类型的员工，比较有效的管理办法是在工作过程中尽量多体现该类员工的重要性，给予他们多些尊重和重视，多征求和听取他们的意见或建议。针对过于敏感的员工，在工作过程中，宜采用委婉的方式和他们沟通，点到为止，让他们自己去领悟管理者言语的真正含义，避免采用强硬或直白的语气去指出他们的错误或不足。针对业绩平平的员工，多拿考核数据和他们说话，让他们清楚自己在团队中的位置，适当的时候可以举一些他们自己身边的真实例子，让他们感受到外界氛围的压力，从而激发他们的能动性。针对眼高手低的员工，可以有意安排他们干点“大事”，让他们从“无从下手”的尴尬局面中清醒并逐步意识到自己的真正“分量”。针对消极悲观的员工，多安排他们与积极乐观的同事共事，让他们潜移默化；同时注意安排一些难度不大的事情给他们，让他们不断“成功”，从而增加他们的自信心；针对过于自信的员工，宜给他们布置一些“高难度”的工作任务，让他们遭遇一些“挫败”，打压他们过度自信的气焰；针对有靠山的员工，管理者可以这样做（1）让他们清楚你知道他们的靠山是谁；（2）公司聘用他们关注的是其能力；（3）在需要的时候，请靠山给他们“施压”。

好的管理应该既简单又有效，管理者需要用合适的流程来追踪下属的工作(收集工作数据、作出工作评价、寻求改进方案、建立共识和承诺)。

管理者要有原则性，也要有灵活性。

管理者要学会总结和反思，记录和总结自己的管理心得很重要。

管理者需要站在更高的职位上来思考一些问题，“不在其位”时也需要适当“先谋其政”。

管理者在处理问题时，应该先搞清楚原因，再寻找解决办法，对症下药。要从事实出发来实施管理。

高层管理者Talk->Think->Do，中层管理者Think->Talk->Do。Think思考，Talk传播，Do执行。

管理者需要有承受委屈的胸怀。

管理者要“授人以渔”，教会员工做事比替员工做事重要得多。

如何甄选和招聘人才是管理者必须要要掌握的技能。

管理者分派下属工作时，不能随性，应依据科学的工作分派流程进行：了解下属的性格和能力；与下属明确工作的内容、意义、工作时限及合格标准；明确下属的权利范围和责任；确认下属具备完成工作所需要的能力；定期检查和监督下属的工作；及时给出评价和奖惩。

授权也是一种激励，可以通过把一些有挑战性的工作授权给下属做，达到激励下属的目的；但合理授权很重要，有一些权力是不能交给下属的。另外，管理者可以授权下属去完成工作，但管理者需要对下属完成工作的进度和质量负责。

管理者不仅要为员工提供待遇，还需要为员工构建未来和希望，但需要注意分别满足不同员工的不同需求，让基层员工得实惠，让高层员工有理想。

管理者对待员工要一视同仁，要多关注性格内向的员工和兢兢业业、默默无闻的员工，不要让“沉默”的人“寂寞”。可以通过建立规章制度，加强日常管理、合理安排工作等方式，想办法发挥下属的优点，避开他们的缺点，让有才华的人没有犯错误的机会。

管理者不应该“鞭打快牛”，应该多想办法“鞭打慢牛”，多爱惜“快牛”，不能把工作都给优秀的人做。

培养下属良好习惯的六个要点：第一、提高认识；第二、明确该习惯所对应的行为规范；第三、树立可效仿的榜样；第四、持之以恒的行为训练；第五、及时评估和有效奖惩；第六、营造良好的团队环境和氛围。

如何进行绩效考核是管理者必须掌握的技能，绩效考核的七个方面：绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核的总结。

管理者应多安排时间处理“重要但不紧急”的事务，从而逐步减少“重要而紧急”的“救火”事件的发生。

管理者需要有效处理好员工工作中出现的偏差，五个步骤：做好处理前的准备工作；确认问题及导致问题产生的真正原因；提出并确定改进方案；确认员工清楚如何实施改进；检查和跟踪改进效果。

管理者应能正确地接受和处理客户投诉：倾听客户投诉的事项和内容；复述并确认客户投诉的事项和内容；真诚道歉；认同客户的感受；承诺改进；真诚感谢；按承诺实施改进；和客户确认改进效果；再次致歉和道谢。

--读《从技术走向管理--李元芳履职记》整理