信息系统项目管理师计算题考点汇总

1、决策树和期望货币价值EMV（决策树、表）---风险管理

EMV1=EMV(A)*A%+EMV(B)*B%+EMV(C)*C%+……

EMV2=EMV(A)*A%+EMV(B)*B%+EMV(C)*C%+……

风险曝光度（Risk Exposure. RE）的计算公式为：

RE=P×C（其中，P是风险发生的概率，C是风险发生时带来的项目成本）

2、加权系统---采购管理

3、自制和外购决策---采购管理

4、进度、网络计算题---必考

关键路径：是项目中最长的活动路径，通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列，即使是很小的时差也可能直接影响整个项目的最早完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟在总时差为零或负数时，将直接影响项目的预期完成时间，但特殊情况下，如果总时差大于零，则有可能不会影响项目整体进度。关键路径越多，风险就越大，也越难管理。关键路径上的总时差总是零或者负数，如果出现负数，，即计划工期（甲方要求的项目完工工期）小于计算工期时，应该尽快解决，让它变为零。

总工期：关键路径上各活动工期的总和。

六时标注法：使用最早开始时间ES、最早完成时间EF、最晚开始时间LS、最晚完成时间LF、总时差TF、自由时差FF标注箭线图中活动箭线的方法。

紧前关系绘图法：英文缩写PDM（Precedence Diagramming Method），又称活动节点表示法（Activity On Node, AON）、单代号网络图、前导图，是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连节点，在节点中加注工作代号、名称和持续时间，构成项目进度网络图的绘制法。

紧前活动依赖关系：

完成对开始(FS)：后续活动的开始要等到先行活动的完成。

完成对完成(FF)：后续活动的完成要等到先行活动的完成。

开始对开始(SS)：后续活动的开始要等到先行活动的开始。

开始对完成(SF)：后续活动的完成要等到先行活动的开始。

箭线图法：英文缩写ADM（Arrow Diagramming Method），又称矢线图法或双代号网络图法(Activity On Arrow, AOA)，用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示“结束-开始”关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的网络图。仅用结束-开始关系及用虚工作线表示活动间逻辑关系。其中，因为箭线是用来表示活动的，有时为确定所有逻辑关系，可使用虚拟活动。

虚工作：是实际工作中不存在的一项虚设工作，因此一般不占用资源，不消耗时间，在箭线图中用虚箭线表示，用于正确表达工作之间的逻辑关系。

总时差：是活动的工期在不影响项目总工期的原则下，允许该活动推迟开始的最大幅度时间，即活动完成时间的最大允许幅度。显然，总时差越大，可利用时间的潜力就越大。总时差=最早完成时间-最早开始时间=最晚完成时间-最晚开始时间，本活动总时差=min{本活动与各紧后活动时间间隔+该紧后活动总时差}

自由时差：是活动在不影响紧后活动的情况下所拥有的机动时间。用紧后活动的最早开始时间与该活动的最早完成时间之差表示。自由时差=紧后活动最早开始时间-本工作最早完成时间

总时差和自由时差的区别:

1、对于有紧后工作的工作，其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。

2、对于无紧后工作的工作，也就是以终点节点为完成节点的工作，其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。

3、对于以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。

PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）技术，即计划评估和审查技术，常采用三点估算法计算活动期望完成时间：

活动期望完成时间，即活动的历史估算，记为Te

活动最可能完成时间，即基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间，记为Tm

活动最乐观完成时间，即基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间，记为To

活动最悲观完成时间，即基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间，记为Tp

标准差记为σ，方差是标准差的平方，记为σ²，那么

Te=(To+4*Tm+Tp)/6

σ=(Tp-To)/6

活动在Te±σ时间内完成的概率为68.26%

活动在Te±2σ时间内完成的概率为95.46%

活动在Te±3σ时间内完成的概率为99.73%

进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法：

（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目

（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员

（5）加班

（6）并行

（7）重新估算后面的工期

（8）加强沟通，减少变更

（9）加强控制，避免返工

（10）外包

（11）加强沟通，先完成关键需求

（12）增加资源有时可能压缩工期有限

（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

（14）关注里程碑

（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

解决方案：

（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

（2）优化网络图，重拍活动之间的顺序，压缩关键路径

（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率

（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化

（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意

（6）加强同项目干系人的沟通

（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

（9）优化外包，采购等环节，并全程监控

加快进度、压缩工期方法：

①赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。

5、挣值分析和预测技术---进度、成本管理

名词定义：

EV（Earned Value）——挣值

PV（Planed Value）——计划值

AC（Actual Cost）——实际成本

BAC（Budget cost At Completion）——基线预算成本

CV（Cost Variance）——成本偏差

SV（Schedule Variance）——进度偏差

EAC（Estimate At Completion）——完工估算

ETC（Estimate To Completion）——完工尚需估算

CPI（Cost Performed Index）——成本绩效指标

SPI（Schedule Performed Inde）——进度绩效指标

公式换算：

CV=EV-AC >0，节省；<0，超支

SV=EV-PV >0，提前；<0，滞后

CPI=EV/AC >1，节省；<1，超支

SPI=EV/PV >1，提前；<1，滞后

ETC=BAC-EV 当前偏差被认为是不代表未来的非典型偏差

ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被认为是代表未来的典型偏差

EAC=AC+ETC 衍化为以下两个公式

EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被认为是不代表未来的非典型偏差

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被认为是代表未来的典型偏差

完工尚需天数=ETC/每天所需成本（需要看是典型偏差还是非典型偏差）

三参数关系、分析（含义）和措施：

1、AC>PV>EV，即SV<0,CV<0：效率低、速度较慢、投入超前，需要用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员，或并行施工追赶进度

2、PV>AC≈EV，即SV<0,CV≈0：效率较低、速度慢、成本与预算相差不大，需要增加高效人员投入，或并行施工追赶进度

3、AC≈EV>PV，即SV>0,CV≈0：效率较高、速度较快、成本与预算相差不大，需要抽出部分人员，增加少量骨干人员

4、EV>PV>AC，即SV>0,CV>0：效率高、速度较快、投入延后，需要分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状，加强质量控制

成本控制的主要工作内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

6、沟通渠道--沟通管理

沟通渠道计算公式：n(n-1)/2

7、投资回收期、回收率（考察力度小，可以放弃）

净现值=Σ(CI-CO)(1+i)^-t，其中i为贴现率（折现率）

静态投资回收期不考虑时间价值，直接计算：

静态投资回收期=(累计现值流量开始出现正值年份数-1)+(出现正值年份的上年累计现值流量的绝对值÷当年现值流量)（这里的当年是指出现正值这一年）

动态投资回收期考虑时间价值：

静态投资回收期=(累计净现值流量开始出现正值年份数-1)+(出现正值年份的上年累计净现值流量的绝对值÷当年净现值流量)（这里的当年是指出现正值这一年）

8、盈亏平衡点--可能考

利润=销售收入-成本。成本包括固定成本和可变成本，固定成本是不随销售收入而变的成本，比如人员基本工资、设备折旧等；可变成本是随着销售收入而线性变化的成本，比如生产原材料、加工费等。盈亏平衡点是指利润为零时的销售收入。

盈亏平衡点=固定成本/(销售价格-可变成本)

盈亏平衡点（Break Even Point，简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

9、其他--可能考，概率很小

费用效益分析法、机房面积的计算、水晶头的计算、转移矩阵等。

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