成为会带团队的技术人跨团队：没有汇报线的人和事就是推不动？

在“05 | 大项目：把握关键点，谋定而后动”和“11 | 勤沟通：在信任的基础上，让沟通简单”两讲中，我提过“跨团队”这件事，很多同学带团队之后，无法回避的一个问题就是“跨团队协作”，对于技术 Leader 这是一件日常工作：在指定的时间与约束规范内，不同部门之间（产品、运营、技术、业务……）或者与外部团队的个人之间，通过配合完成一项明确目标的独立的任务。

在这个过程中，很容易因为团队界限、汇报关系、信息不透明等原因，出现“协作效率低”“任务沟通困难”“一直无法达成一致”等问题，拿不到好的结果，谈“跨团队”色变。一些同学在留言中也提到“跨团队协作很容易吃力不讨好，出现很多矛盾不说，拿结果的过程也很艰难。”“明明团队内合作起来很顺利，为什么一要跨部门推进事情就难如登天？”所以，我认为有必要用一讲的时间来聊一聊要怎么认识“跨团队事务推进”，为什么觉得有些事情只有老板推得动？自己又该怎么跨团队落地工作，这是你必须要具备的横向领导力。

跨团队事务推进的难点

假设这样一种场景：公司要为即将迎来的“618”开启“电商购物狂欢节”活动，而你的技术团队需要担起“做好服务保障”“用新技术实现并提高用户购物体验”的重任，这次活动牵涉的兄弟部门较多，产品团队、业务团队、运营团队等。

围绕“做好服务保障”你需要和其他技术团队一起确定现有的保障措施、梳理可能发生的情况、按照当前的职责准备应急的预案等；围绕“用新技术实现并提高用户购物体验”则可能需要与运营和业务团队针对新的活动玩法逐一敲定方案，从用户体验到运营方案和技术实现，很多内容需要多个团队和角色一同确定并推进，既需要你配合其他人，也需要其他人配合你。

在这个过程中会有很多技术之外的情况发生，大部分技术 Leader 都会面临的 4 个难点。

方案无法达成一致： 你提出的 A 方案与运营团队提出的 B 方案，在实现成本、方式、资源等方面存在很明显差异，陷入僵局。
时间无法达成一致： 协作方赞同 A 方案，但对“一周上线项目”的时间节点有意见，认为至少需要 20 天，这会从“时间无法达成一致”回滚到“方案无法达成一致”，陷入新一轮僵局。
优先级无法达成一致： 协作方赞同 A 方案，对项目用时一周也无异议，但该项目优先级在他那儿没有提到很高，一直有优先级更高的项目插队，导致交付时间一变再变、一拖再拖。
阶段性交付结果不一致： 因为某些原因（线上突发状况、同学请假、人员能力较差……），与你协作团队在配合时交付你的结果质量无法满足你的需求，比如运营给的方案有很大漏洞、技术给的接口 Bug 比功能点还多，你又无法直接管理对方团队的成员，最终即使更正了也可能浪费了额外的时间。

同理，其他兄弟部门在需要你配合时，也会出现类似的问题，我认为有这样几点原因：

协作方不清楚项目原因和意义，会优先考虑自身利益，根据利益高低推进难度由易到难；
协作方有自己当前的工作内容和优先级，突然配合进行其他事务，引入的风险往往较高；
各部门对彼此之间的工作方式、团队经验以及当前现状往往不了解；
任务细化，跨团队合作受时间、空间等因素影响沟通成本较高，有些问题不知道该找谁。

而不管是你推动别人没结果，还是别人推动你没有结果，你首先要做的，是树立正确的认识，然后再思考怎么解决。要知道，本质上，“跨团队事务推进”是为了一起拿到更好的结果。

跨团队事务推进的基本态度

想把一件事儿做正确，先要正确地认识这件事，跨团队的协同因为彼此没有直接的管理关系并且信息并不对等，会导致上面这些糟糕的情况层出不穷，这个时候是不是就要消极对待或者认为完全是对方不配合工作呢？我认为先要摆正自己的态度，不然很难做好这件事。

不要做情绪的奴隶，先找自己的问题： 一旦“跨团队合作”受阻，不少同学会下意识地认为“环境有问题”“对方不配合”“公司文化糟糕”，很少会主动寻找自己的问题。在我的认识里，抱怨解决不了任何问题，想拿到一个好结果就要有付出更多辛苦。尝试换位思考，为什么无法与对方达成一致？对方在意或则纠结的是什么？你觉得自然而然的事儿在对方看来会不会是“飞来横祸”？梳理自己的方案和想法，审视自己有没有把事情想明白、讲清楚，该传达的信息是不是到位了。
快刀斩乱麻，避免因复杂的问题陷入沼泽： 假设在推进某类复杂业务时，产生了 A 问题，而你在解决 A 问题时，又会延伸出 B、C、D等问题，而你将所有的精力都用来解决一个个小的问题（甚至你根本不擅长的 B 问题），事倍功半；找到最关键的问题，并找到能解决这些问题的人，不要让自己陷入链式的解决问题中。越是复杂的问题越要致力于寻找能破局的关键点，盯着最核心的要点。
慢思考，快执行： 当事情受阻时，不要第一时间做应激反应，推不动和无法达成一致都是正常的。凡事三思后行，在脑海中梳理整件事情，有了脉络和眉目之后，再快速调动所有资源去执行（该借力就借力，该凭职级就凭职级，该找老板就找老板）。

跨团队事务推进的原则方法

解决“跨团队事务推进不畅”，比较直观的三种维度是：解决问题本身；解决产生问题的人；换能解决问题的人来。直白点说，要么把问题解决掉，要么搞定制造问题的人，要么换能解决这个问题的人来解决。总结成一句话：换位思考、摆事实、讲道理、凭职级、借势而行、想尽办法达成目标。 在此基础上，我从经验出发，提几点建议。

合作前（明确目标，确保信息完整）

一些同学在沟通时，很容易直接说“接下来要改造 A 系统，希望你配合我做……”忽略了合作前的信息互通。我建议你先梳理项目目标，搞清楚为什么要“改造 A 系统”？这个项目对产品、运营、业务三个团队的重要性是怎样的？它们能通过“改造 A 系统”获得哪些价值？它们需要配合的程度？做成会有什么结果，做不成又有什么结果……总之，你要把所有已知的信息给到对方，并换位思考，寻求平衡。

因为团队毕竟不同，不同团队的诉求也不同，尽量秉持友好与中立的沟通态度，多换位思考、去了解对方的诉求与困难，不要总想着让对方帮你什么，也同步想一下你能帮对方什么，充分的信息互通，把做事的逻辑讲明白来赢得各方的信任，制造良好的协作氛围。

合作中（定位问题，借势而为）

事务的推进和处理中，出现问题在所难免，保持冷静的态度去分析和处理，找到问题的核心点避免陷入无休止的陷阱。同时掌握适当的技巧，比如某件事儿你做完了，需要 B 团队继续，B 团队遇到困难或者犹豫不决，或者有些问题你无法解决时，要借助这件事情的势能。找你的老板、找对方的老板是一种，形成压力也是一种方式，比如 C 团队还在等 B 处理完的结果，那么 B 夹在你和 C 团队之间，自然会有一种紧迫感。

合作后（承担责任，公开肯定）

一个协同项目如果最终结果还不错，不要忘记合作伙伴的支持与帮助，在IM、邮件或者会议上应该公开给予肯定，为下次更愉快地合作留下基础。如果结果不理想，也要敢于承担责任，不要第一反应都是甩锅，毕竟谁也不想未来和遇到问题就甩锅的人合作，这样之后让以后的事情越来越难做。

小结

“跨团队合作”这件事无法避免，项目推进也十分复杂，过程中处处是坑，永远不要以为别人配合你是天经地义的事情，时刻保持一个比较高的风险意识，把事情想明白、在脑海中推演所有的可能、针对不同的问题寻找他们的关联，并且探寻最关键的破局点是什么。

虽然跨团队的事务推进很难，但也最锻炼人，能把这些事做好意味着你能解决职场工作中的大部分场景和问题，对未来职业生涯的帮助非常大。让被你管理的人配合你很正常，让大家都能配合你，你就很了不起了。

留个作业：最让你痛苦的一次跨团队合作经历是怎样的？为什么觉得无法忍受？欢迎在留言区分享你的经验，我们下一讲见。

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