在18年第一季度末尾，接手PMO工作。目标是建立PMO，支持项目运作。其实这是一个较空泛的目标，具体要做哪些工作，是一项不断摸索的过程。幸而有项目总监直接指导，同时部门拥有多位十几年经验的老司机-项目经理，在18年支持型PMO算是大体成型。工作总结记录如下。

现状

首先是现状分析，定位了目前所处的位置，才能找到差距所在，确定接下来的工作。

项目清单

最先应维护的文档，就是项目清单。PMO作为一个运营组织，面向的对象是项目，若有多少项目、项目基本信息都无法掌握，自然也起不到管理的作用。之前所有项目的监督指导，由部门总监（项目总监）一人操盘，18年新增了十几项项目，同时还有已上线系统的运维督导、部门管理工作，难免分身乏术，精力被迫投入到项目的救火当中，无法抽身从全貌、顶层架构、流程设计上，施加影响。同时，各项目之间，缺少关联性统筹兼顾，彼此相对独立，无法发挥项目组合的威力。更严重者，系统是成功上线了，可又是一个信息孤岛，加重了业务人员手工作业量，给后期信息流打通增加了更大的困难。

项目清单结构如下，注意区分项目与任务。项目的定义：“项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作”，而一个需协调多方组织配合的任务，也可当做一项目来驱动，这里没法给出统一的判断标准，需做具体分析。但对于任务和项目如何管理的区分是清晰的。任务，只需能保障闭环即可，无论是记录在系统工具或Excel中，定期更新状态，记录结果。

  1. Project name
  2. Project manager
  3. Business area
  4. Project level
  5. Status
  6. Issue/Risk
  7. Timeline

18年大大小小项目，共33个，并行运作最多时有二十多个。可分为

  1. 公司级大型项目，拥有专职的项目团队、独立办公室，非本部门主导，如PLM一期、CRM一期，都是公司最核心系统。针对此类大型项目，PMO不涵盖项目内部管理，但要求适当的项目分享，及协调与其他项目交叉的资源；

  2. 本部门主导、作用于业务部门的项目，有的项目影响同样巨大，如IM替换、邮箱替换项目，皆为公司级作用域。有的是针对特定部门、或领域需求的项目，如非生产类物料采购平台；

  3. 本部门主导、不直接满足业务部门需求的项目，信息安全、运维服务相关项目，大多属于此类。运维项目，如容灾，只要满足业务用户要求的RPO、RTO即可，干系人没有任何其他要求，遵循传统的瀑布式方法运作。又如ITIL项目，其实没有这个系统，业务用户不会有意见，一通电话不比系统提单来的过瘾。但为了化被动服务为主动、同时提升SLA，线上处理是必要的转变。系统上线后，所有人都会受到影响，但并没有直接满足业务部门的需求，因为没有解决业务用户的痛点（会提升服务效率，但用户很难觉察到，处理慢催促几次就行了，起码还拥有掌控感）

所以这么多项目，若无法把控全貌，很容易顾此失彼。把所有项目纳入项目清单中，持续维护。

项目管理

深入了解各项目的具体状态及运作模式。大型项目，因存在专项组，状态是可控的。且存在实施方，顾问会提供成熟的项目管理方法论，体系是完备的。而本部门主导的项目，项目管理现状差异巨大，与项目经理个人能力强相关。需着重了解：

  1. 项目计划，是否有目标日期、里程碑

  2. 与干系人有无成熟的沟通机制，站会、周例会、月例会

  3. 变更如何管理，是否有做记录，是否有审批环节。同时也包括，前期需求如何受理、排序，原始需求如何转为开发需求

  4. 文档管理，是否把控需输出的文档资料，版本管控情况

  5. 问题、风险项如何管理，是否在做跟进

  6. 如何组织测试，测试用例如何编写，如何确保测试充分

部门支撑

部门作为支撑项目管理的后台，要了解是否具备了足够的条件，能够为项目经理提供必要的专业支持。包括：

  1. 流程支持。最要紧的流程，是需求变更管理、立项管理流程。这里的需求变更管理流程，指的是系统上线1到2月后，进入产品运维阶段，如何受理业务提出的需求，如何排序、处理。这是保证了源头的管控，若该流程缺失或存在问题，会持续引发下游的问题。最典型的例子，每个小部门都能直接找开发人员提需求，来一个做一个，做的很累，效率又低、做的又不好看，系统并没有任何改善。犹如项目管理中没有了变更管理，边界蔓延，看起来做了许多，业务并不领情。立项管理，同样属于源头上的把控。业务痛点没精准定位，病因是什么都弄错了，由此立的项目就算成功了又能给业务带来什么价值。同样，产品选型不当、POC不全面、技术评估不彻底，会给项目增添巨大的困难度。即使成功上线，后期运维也是个大问题。如有的产品，数据集成能力极差，标准接口都不支持，导致后续与其他系统打通时极其困难，而这就是因为产品选型时缺少技术人员的充分参与；其次，其他IT类流程，虽不是项目管理相关流程，但也存在着间接作用。外包人员管理，事件、问题管理，自研系统开发实施管理，版本发布管理，系统权限管理，物理环境、服务器管理等。

  2. 资产管理。硬件、软件如何管理。硬件类因与运维本身工作强相关，自然会做维护。但软件资产，就很难有人说的清了。

  3. 项目预算、核算管理。从财务角度，项目要有四算。但基于现状，能在立项时做好预算，把项目总共花了多少钱统计清楚，便已达到要求。

  4. 因存在海外子公司，项目涉及海外部署时，与海外的沟通、协作机制。 PMO-海外沟通

工作分解

从现状出发，可分解出PMO要做的工作，包括：

  1. 项目周例会。这是最迫切的动作，作为项目管控的抓手，一方面可掌握项目状态全貌，供领导者决策，另一方面可把控项目问题、风险，在过程中规范、提升项目管理方法论

  2. 项目交叉项资源的协调与决策项跟进。涉及多个项目团队的沟通，或资源分配，以PMO名义组织，并作为PMO的跟进项。

  3. 项目管理工具的落地与运维

  4. 流程梳理及优化，以主导者或参与者身份介入

  5. 资产梳理与维护

  6. 项目费用管理

  7. 项目文档管理，重要文档、流程、资料的归档，形成过程组织资产库

  8. 提供项目管理过程模板，及关键交付物check list，监督关键交付物的提供情况

  9. 组织关键里程碑评审，包括立项评审, Kick-off Meeting, Go/No-go Meeting, 项目结案报告

  10. 根据项目的不同类型、级别，提供相适的项目管理方法论

  11. 架构梳理，主要是数据架构、业务架构

项目周例会

项目周例会的意义十分重大，需优先建立并维护。周例会的关键点，在于取得领导的支持，否则项目经理个个都是大忙人，别说提供周报告，就是要求参加例会也不会搭理的。原因一是以前没有这个习惯；二是短期内项目经理看不到收益，不理解PMO的作用；三是透明化的管理转变，人自然会有所抗拒。因此事先一定要与领导进行充分沟通。一是另其理解重要性，其实每周能汇总项目状态，输出项目周报，对于领导把控全局具有极大的帮助，自然会支持；二是配合领导的时间，犹如项目的开工会需领导务必参与，周例会也要优先配合领导的时间。此外，可将周报的提交次数，作为项目经理KPI的考核指标，强制约束直到形成习惯。周例会主要做的事情，包括

  1. 有无问题点

  2. 有无风险项

  3. 有无跨团队事项需要沟通

  4. 决策事项的记录、发布与跟进

设计周报告模板发给项目经理，要求每次例会前提供。模板不可复杂，最好一页纸，包括

  1. 项目目标

  2. 项目里程碑：序号，里程碑，开始日期，结束日期，状态（未启动；红色-存在重大问题，延期；黄色-存在问题或风险，需关注；绿色-进展正常）

  3. 交付物

  4. 资源总结与计划（本周总结，下周计划）

  5. 也可再加一页，增加重要问题、风险及待决策事项内容框

交叉项资源的协调

交叉项可从两个维度理解。一个是项目维度，主要涉及数据集成开发。例如对于大型商用系统，一个只支持JDBC，另一个不允许直联，都是强势团队，需PMO介入协调。又如引进了ODS/MDM后，又不希望两个系统直接打通了，数据该如何集成，需要三方达成一致。从业务层面考虑，采购类合同评审，是放到合同平台，还是放到SRM？要协调业务方与两个项目组共同讨论；另一个维度，是不同子部门职能上的协作。既有存在部门墙的现象，也存在一个问题如何权衡决策。最典型的例子是项目即将上线，但信息安全从他的角度认为尚不符合安全要求，存在风险。但这不是项目经理的考量因素，在他看来系统已具备上线条件。部门职能上的冲突项，主要在于

  1. 信息安全。策略、合规性

  2. 项目管理。架构，流程，解决方案

  3. 运维。网络、服务器、数据库

  4. 开发。接口集成，移动化开发

  5. 商业软件。新功能导入，安全性

项目管理工具

项目管理&产品管理&TFS 实践Tips

流程优化

PMO-外包管理

PMO-立项流程

PMO-需求管理

资产管理

PMO-资产管理

费用管理

PMO-费用管理

项目管理过程模板

项目文档，其实查看任一大型项目的文档库，都能提取一箩筐的项目模板。但作为支持型PMO，面对目前项目管理水平总体不成熟的环境，提供的模板宜简不宜多，取所有不同类型、级别项目最大公约数。确定了关键节点交付物check list，并提供相应文档模板即可。后续需监控每个项目交付文件在关键里程碑节点的完整性。

项目管理交付物Check List

关键里程碑评审

方案评审

项目立项阶段不止内部团队，还要组织关联项目、部门一起开会讨论。评审：

  1. 关键业务需求+痛点

  2. 目标+范围

  1. 项目周期+预算

  2. 产品选型、POC，若涉及新系统采购

Kick-Off Meeting

开工会的意义，无论对于项目经理或项目团队，都意义重大。会议步骤：

  1. 交代开工会目标

  2. 介绍参与者

  3. 项目背景、目标、范围

  4. 关键成功因素，前提条件、假设因素

  5. 解决方案概述

  6. 项目计划

  7. 项目风险

  8. 组织结构、决策体系

  9. 项目章程，办公地点、责任分工、会议机制、相关流程

  10. 下一步计划

具体需做裁剪，保证总会议时长小于1h，还要预留给甲方、乙方领导的讲话时间。

Go/No-Go Meeting

主要检查以下完成情况：

  1. UAT

  2. 问题是否已解决

  3. 遗留问题计划

  4. 数据准备

  5. 配置迁移

  6. 服务器环境

  7. 用户培训

上线总结报告

项目结案报告

  1. 重点是经验教训的总结，保证归档资料的统一化

  2. 成果汇报，如系统使用人数或阐述给用户带来的益处

  3. 成本效益分析。企业信息化项目成本是巨大的，效益却很难统计，甚至是无法看到的，有节流没有开源。正因为如此，反而更要重视效益的总结。也许是很简单的数据统计，如系统使用人数、次数，减少的人工操作时数，甚至线上有多少数据、业务量，以数据来说明效益。

  4. 系统运营状态

  5. 业务运作是否正常

  6. 问题处理情况，改善意见或方案。上线后1-2月内，解决影响系统正常运作的Bug，但记录的大大小小问题、需求可能已是满满一清单。是否有做分级，不同级别采用相应的处理策略。一般分三级，L3由运维人员解决，L2交由项目组开发人员，L1由原厂或实施顾问负责。对于L1的问题处理情况，未处理项是否提供承诺解决日期。

  7. 交付物是否已全部提供

架构梳理

As-is, To-be，需各整理一份。关注业务架构及数据架构，目的在于找到数据断点。

其他感想

  1. 从PMO层面，assign任务或要求，需考虑对于assignee，带来什么帮助？有什么提升？多与assignee沟通，看其意愿、理解和看法，根据反馈调整PMO管理策略

  2. 半年总结，存在的问题：

    1. 欠缺项目规划，投入多少资源、达到什么目标、推广到什么程度不清晰。在现状、目标、可行性评估不足的情况下，就启动项目

    2. 成本投入，费用回顾及总结

    3. 需求管理机制仍存在问题 ，团队与业务及IT沟通过程不顺畅

    4. 商用系统，对产品理解不够，没有合适的SA

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