第3大品牌「鞋王」沦陷，看历史王者的产品史
百丽、富贵鸟、达芙妮，这些耳熟能详的品牌鞋企你还记得吗？
俗称“三驾马车”的三大品牌鞋王近几年相继落市：
2017年百丽国际退市
2019年富贵鸟宣告破产，
2020年达芙妮贴牌求生。
2021年3月25日，达芙妮披露的2020年业绩：
公司实现收入3.64亿港元，同比下降83%；
股东应占年度亏损2.42亿港元，同比收窄77%。
鼎盛时期的达芙妮在国内有6881家门店，市场占有率接近20%，国内每卖出5双女鞋，有一双就来自达芙妮。
达芙妮公司股价最高曾达到190亿港元，达芙妮、富贵鸟、百丽国际并称为中国鞋企的“三驾马车”。
但到了2020年，随着最后一根稻草“新冠疫情“的突如其来，达芙妮的品牌、电商业务分别实现收入2.1港元、1.48港元，同比下降89%、31%。
达芙妮无奈关闭了所有线下店铺。2020年底，达芙妮线下门店仅剩242家，相较最鼎盛时期的6881家减少96%以上。
公司业绩不振，股价也受到拖累，相比历史上的最高峰，达芙妮股价累计暴跌98%，公司总市值也从巅峰时期的190亿港元跌至仅剩3.5亿港元。
1987-1995 品牌初长成
1980年，陈贤民与大舅子张文仪集资2000万新台币，创立了“乔志企业股份有限公司”，开始了自主创业之路。
张家世代制鞋，张文仪继承了一身做皮鞋的好手艺，加上当时的台湾制鞋业己经发展了30年，产业链、劳动力都适合代工生产。世界上的知名品牌都喜欢找台企代工。因此，乔志公司开始做鞋代工生意并且很快如鱼得水。
随着公司发展，1987年，陈贤民和张文仪又在香港建立了永恩集团，即达芙妮的前身。于1990年创建了自有品牌“达芙妮“，将工厂搬到了福建莆田。
品牌创立之初，达芙妮主要做批发，即将滞销库存尾货卖给大陆代理商，从中赚取差价。
但批发业务中销售主导权被代理商牢牢掌控，而代理商又更喜欢销售利润大的产品，造成达芙妮库存风险不断变大。
张文仪主推将转型零售，并带着达芙妮品牌在全国各地开直营门店，通过加盟模式持续扩张。1990年全国刚刚改革开放十年，发源于台湾的达芙妮，前卫、时尚的设计，适中的价格满足了大批年轻人对美的追求。
抓住时代契机的达芙妮，1995年在香港顺利上市。
1995-2000 人事动荡引起的产品调整期
达芙妮知名度越来越高，内部控制权争夺也愈演愈烈。
张文仪带领的市场部门和姐夫陈贤民冲突越来越多，为了达芙妮的平稳，1998年，陈贤民退出管理层。
张文仪带领的团队因为只注重市场销售，忽略产品设计与质量问题，销量开始出现下滑趋势。最终，张文仪被迫也离开管理层。
董事会不得不请回陈贤民。陈贤民重回达芙妮做了两件事：
一：让妹夫陈明源的长子陈英杰进入公司担任总裁
二：对品牌重新定位、整改规划
2000-2012 高光时刻的达芙妮
陈英杰时代的达芙妮一年后成功扭亏为盈。
随后，达芙妮引入现代化管理体系，彻底摆脱家族决策制。在这次改改革中，陈英杰成功说服陈贤民退居二线，引入第三方投资机构TPG。
由家族式企业蜕变为现代化上市公司后的成效包括：
管理：库存周转从180天减少到125天，成本降低40%。
设计：将产品分为两个系列， 分别针对15-30岁、20-45岁两大女性消费群体
品牌宣传：
15-30岁的女性消费群体，用当时最火的女团SHE做代言人，拍摄全年四季的一组宣传大片，打造品牌歌曲《月桂女神》。
20-45岁的女性消费群体，启用代言人——刘若英，以知性形象吸引20-45岁成熟女性的品牌关注。
2012年，达芙妮进入最鼎盛时期，迎来了历史上最高光时刻。全国门店数量多达6881家，公司总市值突破190亿港元。
2012后 高光背后的威胁
2012年，6881家全国门店让我们看到了达芙妮品牌的鼎盛，但背后暗藏的威胁却伴随而至。鼎盛时期全国门店的迅速扩张，需要为门店销售预备大量库在货物，一旦销量不佳，就会造成库存积压。库存即成本，如何成本（库存）上涨会不断侵蚀企业流动资金的储备。
与此同时，互联网正在高速发展期，电商行业崛起，各行各业的产品销售渠道出现线下、线上融合的局面。
很可惜，高光中的达芙妮没有吸取首次跌倒的教训，依旧没有把精力聚焦在产品设计、质量上，销售仍是品牌发展重点。
产品设计迅速老旧，质量问题让产品雪上加霜，加之业务重心聚焦线下销售，在互联网、电商行业迅速发展期，达芙妮线上业务迅速被替代，成为销售短板。巅峰中的达芙妮没有风光太久就陷入下滑，
耀点100
业务萎缩过程中，达芙妮做过多种尝试。最大一次尝试莫过于“耀点100 ”项目。
达芙妮最初选择与天猫合作搭建自营电商“爱携”，后与京东、唯品会、好乐买等数十家电商平台签订代销协议。
但对于达芙妮来说，一直在计划的是自建专属电商平台。
2010年，达芙妮出资3000万投资耀点100，但没翻起太大的浪花，项目就结束了。
2015年达芙妮陷入首次亏损。曾将现代化管理制度引入达芙妮的TPG迅速套现离场。
不断挣扎的达芙妮越陷越深，最终企业控制权落入张文仪长子张智凯手中。张智凯再次引入投资机构威灵顿。
求变，成为新一代掌门的变革重点。
1.关闭效益不好的店面
2.将品牌重新定义为轻奢风，改品牌logo，面向90后年轻消费群体
3.迎合90后喜好流行元素，玩跨界，推出一一列跨界产品
4.把商场专柜做为销售重地，线上渠道为达芙妮清理库存， 365天甩卖过季产品
一系列变革没有让达芙妮摆脱困境，2015-2021连续6年亏损，合计亏损约42.38亿港元。投资机构威灵顿效仿TPG，股票套现后抽身而退，独留达芙妮一地鸡毛。
反思：历史王者踩了哪些坑？
内斗、跟不上潮流、错失电商布局、忽视产品设计、轻视产品质量，种种现象在达芙妮产品史中都见端倪，总结来看有几点值得我们深思与关注。
1.线下门店扩张引起的供应链管理需求如果无法解决，品牌终将跌落仓库。
达芙妮在品牌高速发展期存在无序扩张，导致供销体系过于庞大。在公司销售渠道出现增速放缓，面临渠道风险时，反应迟钝造成产品销售困难形成库存积压；
2.产品质量是维持顾客的不二法宝，不关注设计、质量就没有百年品牌。
1995年达芙妮上市后，一直不注重品牌质量，在改革开放时期用两地的时代差距赢得了第一桶金，但品牌产品扩张中过程中忽略产品质量、设计，当地区市场差距变小优势不再是优势时，产品终将更快速的被淘汰。
3.市场总在品牌产品发展的任何时侯出现变化，电商转型失败让品牌失去保持地位的机会。
2009年达芙妮开始尝试电商转型，关掉其他电商平台门店，打造自属电商平台“光耀100” 等一系列的试错操作没能让品牌转型成功。2013年，平台现金流断裂，达芙妮错过了进入线上发展的时机。
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