数据中心甲方项目管理杂谈

作者：唐国丰

感觉时间一晃，就已在项目管理行业就混过了15年，今年也是从事数据中心建设的第10个年头，一直以来想在数据中心的项目管理方面写一点东西，但“项目管理”这个课题太大，已有很多鸿篇巨著为“项目管理”建立了完整的学术体系，苦于本人学识浅薄，尚不能形成完整的管理理论，姑且先把项目管理过程中的实践心得记录下来，或为整理自己的思路、或为日后项目管理做修正参照、或与同仁们分享交流。本文将从甲方的视角来聊聊某些实践经验对项目管理的帮助。

一、招标及合同管理

项目的各参建方都是以合同为纽带，将各方的人、机、料聚集在一起进行项目生产活动。无论是成本管理、进度管理、安全管理和质量管理还是组关系，都是离不开合同，它是项目实施过程中各方约定的规矩，是项目管理的基石。招标工作是合同签订的前置环节，各参建方实施的内容和范围划分、项目的质量/进度/安全目标需求等都是在招标阶段明确的，那么作为项目管理人应在项目招标及合同中对方方面面做好详尽的要求。招标文件中的几个重要部分内容（发包项目的实施内容和范围划分；招标技术需求书；项目安全质量进度考核细则），是需要项目管理人认真地、详细地去完成。

发包项目的实施内容和范围划分

这部分内容极为重要，数据中心涵盖的专业多，技术跨度大，故数据中心建设必然会有多专业承包单位参与其中，如果不在各个合同中精准地定义出各承包单位的实施范围，将会给后期的项目管理造成很大的困扰，例如在相交的界面上出现同一项工作内容，不同的承包单位的合同范围都包括它，那么在实施的时候谁来做呢？或许大家会抢做、或许会谁都不愿意去做。如果在相交的界面上出现同一项工作内容，所有的承包单位的合同范围都不包括它，再假设该漏项的工作内容，需要较长时间的设备采购和其它一系列的准备工作，等发现漏项的时候项目的工期已经不允许了。另外，工作内容的重复和工作内容的缺漏也不利于项目的成本控制。故，项目的实施内容和范围划分工作同项目的成本管理和工期管理甚至于质量和安全责任的归属管理都息息相关，在项目施工图纸设计和造价工作前就应定义出《界面划分文本》，发给设计单位按《界面划分文本》划分图纸分册对应各项发包内容，要求造价单位根据《界面划分文本》和图册出招标工程量清单。《界面划分文本》应重点关注多单位交叉施工的区域和交叉施工的工序，用下例表格就交叉施工的区域或工序进行详细的界面分工定义。

相交界面	发包A的工作内容	发包B的工作内容	发包C的工作内容
IT机房区域	墙体找平批荡；结构地面素石混凝土找平磨光；	无	墙体刮腻子及ICI；地面防水；结构天花面打磨、刮腻子、刷防尘漆；
变压器安装工序	设备钢筋混凝土基础	变压器设备供货及就位	变压器电缆连接及设备测试
……	……	……	……

项目管理人在制作本表时应尽可能的枚举好每一个交叉施工的界面，并详细地定义好各界面内各项工作内容的归属。数据中心各区域的专业交叉多，每一个设备同强电、弱电、管道等都存在接口或通信协议及完成接口和通信所需的辅助配件。梳理清楚各位参建单位的责任范围后，则项目管理过程中将减少大量的协调工作，项目管理方可从容管理而游刃有余。

招标技术需求书

招标技术需求书是对招标项目提出详细的技术要求的文件，具有很强的技术性和专业性，是中标后签订合同的重要组成部分，也是项目管理过程中的对项目质量管控的重要依据文件。数据中心项目包含多个专业、多种类的设备、各类设施所组成的系统以及各系统之间的相互关联的技术接口。技术需求书应包含如下几个部分的内容：a、对设备的重要技术参数的要求；b、设备应遵循的技术标准；c、要求提供的技术文件、证书、授权密钥、备品备件等；c、提供并开放通信协议以及满足通信接口所需要的辅助配件；e、重要施工工序的工艺要求；f、系统或设备的标识标号要求；g、重要设备的应急操作流程及警示标识；h、售后服务的要求；i、技术服务及技术支持的响应时间；j、培训的要求等等。

因数据中心的复杂性，各类技术文件的设计及编辑参与人员繁多，技术需求书难免同设计图纸和清单特征描述存在冲突和矛盾之处，为加强投标人对技术需求的重视，以及避免施工过程中对技术理解的偏差，建议在技术需求书的醒目部位增加一段警示文字：“本技术需求书可能同图纸及清单特征描述存在矛盾之处，投标人应在投标时提出答疑申请，由招标人统一澄清。若投标人不提出答疑申请，则在中标后的合同执行过程中，矛盾之处的最终解析权归招标人。”

项目安全质量进度考核细则

为实现项目的建设目标，项目管理者需要对可用的资源，进行有效的组织、计划、引领和控制使项目活动朝着预期的方向一步一步的发展。“无规矩，不成方圆”若没有一个有效的考核制度去约束项目的参与者，当项目的安全、质量和进度偏离计划目标时，就需要约定好的制度去纠偏。考核细则中应明确当某些行为造成风险放大、目标偏差或安全危害时，应当扣除一定的合同进度款或结算款作为惩戒，达到纠偏的目的。进度考核细则要适用、可用、有效。考核细则可分两个类别区分对待：

1）因个体因素导致安全风险放大、造成工艺质量出现偏差的情况；这类情况如抽烟、不带安全帽等违规行为，施工工艺不按交底要求粗暴作业行为等，可判断为个人行为，这类考核的金额应适当偏少，该金额应让个人可以承受但又能感到心疼。管理人员应引导责任单位的管理人员将具体的罚款金额落实到违规的个体身上，以起到有效的惩戒作用。

2）因责任方管理缺失，造成人体健康损伤、财产损失、出现重大质量问题、项目进度变得不可控等情况；这类情况应视为责任单位的集体行为，管理团队不作为、团队消极怠工、责任单位偷工减料等，这类考核金额应根据合同的比重加大考核力度，甚至约定某些行为需承担违约责任。

上述三类文件应在招标阶段向各应标单位申明，并中标后作为合同的有效的附件。如招标时漏掉了，签合同时再补充，可能谈判出来的效果就大打折扣，合同中若缺失了上述内容，项目管理就失去了本应的严谨性和科学性，那么项目管理将陷入“人情管理”的大坑。

二、项目安全管理

安全管理的终极目的保障人员和财产的安全，而人是项目建设的主体，安全管理工作首先是管理好人，然后人才能管理好事件。而作为事件参与主体的人，必须先具备安全意识。安全意识淡薄是发生事故的罪魁祸首，忽视对安全意识的培养是最大的安全隐患。切实提高人员安全意识和素质，不断强化人员安全事故的防范意识，真正将“安全第一，预防为主”落实到位。对项目参与者安全意识的提高，可通过几个方法：1）定期展开各级安全意识的强化培训，期间播出一些血淋淋的安全教训视频、人亡家破的教育短片；2）项目现场多挂上刺激性的警示条幅；3）项目参与的各级人员签订安全责任书。

项目管理人员要根据工程进度的发展，因不同时期项目的安全风险源的内容发生变化，而调整近阶段项目安全风险源管控的主要目标。例如，土建结构阶段的主要风险源表现为高空坠物、高空跌落等；管线施工阶段：电焊火灾、高空跌落等；设备安装阶段：触电、火灾等。针对不同的风险源，安全管理措施要相应的有所调整，抓住事物的主要矛盾。关于风险源的日常管理，甲方和监理单位要求施工单位专职安全管理人员施工期间和施工结束后对安全风险进行跟踪检查，并汇报安全检查的结果。

二、项目质量管理

施工期间的质量管理，注意把握好两大类问题：材料、产品、构件的质量；施工工艺质量。

第一类问题，首先，在合同文件中明确各类材料产品的品牌选择范围，无品牌选择范围的材料统一采用国标材料。然后，任何一个材料进入施工现场必须向监理申报，并经监理和甲方确定材料样板，对产品材料规格参数做好严格的把关。

第二类问题，工艺样板先行。对于重要工序严格要求施工单位先生产出一个工艺样板经甲方和监理验收合格后方可继续施工。

三、项目进度管理

项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的执行。制定的进度计划要合理、科学、可行。在项目管理过程中从粗到细可以分多种进度目标，如：里程碑节点、专业子节点、月计划目标、周计划目标等等。各项节点目标的设计合理，注重专业/承包单位之间的相互依存、相互制约的因素，合理地调配工序。准确的把握设备材料的供货周期，做到未雨绸缪。管理人员要注重经验的积累。

关于进度计划的执行，“苹果是一口一口吃的”，一个大进度目标，要以时间发展为轴线或以工序推进为轴线，进行拆分成一个个小的节点目标一步一步去实现。执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目进度管理影响因素繁多，很多甚至超出了项目管理人员可用资源调配的范围之外，如：各类款项的支付、工厂的生产条件、设备的运输环节、劳动者的专业素养和效率等等。即使如此，但大的里程碑目标是不能随意调整，过程的控制可按照实际情况做合理的调整，对任何一个小节点延误管理人员应保持警觉状态，出现偏差就应立即去修正，去调整各项工序的配合。在对施工单位的进度管理时，可辅助采用合同的进度考核细则中的条款予以督促。

四、项目管理的总结

项目完成后，对项目的得与失进行评估，通过回顾、分析项目实施过程中有哪些成功的经验和应吸取的教训，在成功的经验中探索是否有进步的空间，在失败的地方找出原因，总结出合理的解决办法，总结不应仅仅停留在思想上，还应分系统分类别的总结出可以持续扩充的文本，在项目管理过程中，有时灵光一闪的思路、下次需避免的提醒等等，应快速地记录到相应类别的文本中去。在系统的框架下日积月累、集腋成裘，逐渐的形成了一套与公司文化和公司发包模式相适应的项目管理体系，提高日后的项目管理效率，加强项目管理团队的水平。多年来本人习惯以四大板块来系统记录项目管理的经验，设计及审图、施工工序及进度、施工工艺及质量和招标/合同管理。

设计及审图

这部分内容主要以专业分类的形式，用表格记录某些设计方案的优缺点、注意事项和分析说明。

序号	设计及审图要点	分析说明
建筑装修专业
1	幕墙注意新风口的预留。	建筑图、幕墙图、空调图三个专业要进行联合审查。
2	一楼高低压房如设计电柜下进线，则电缆沟需要考虑受地梁的影响	建筑结构设计时就应当考虑，否则不能设置电柜下进线方式
3	高低压房面积的预留需提前考虑设施四周的空间尺寸	参考当地供电部门验收要求
4	精密空调间同IT机房隔墙，预留钢制风管口尺寸要略大于风管尺寸	因风管还需要做保温，如果预留风口刚好同风管一样大，则不能对风管进行保温
电气专业
1	电柜断路器地刀的配合，地刀对各段线的保护逻辑	断路器断开后才能合地刀，地刀断开后才能合断路器。要注意每段导体都有地刀保护，不能上下级地刀保护同一段导体，而出现期中一段导体无保护的现象。
2	变压器房空调制冷的问题。	1、变压器容量的0.6%的效率损耗变成热量+环境热负荷；2、空调设计须考虑水影患对系统影响
3	高压直流屏要求配置双路低压市电输入，设计图纸注意相应的线路配置。	开普勒高压室直流屏采用48V直流输出；直流屏设备还应配置相应的交流220V输出回路的接线端子（某些高压柜的多功能仪表采用交流220V）。
……

施工工序及进度

施工工序的总结多依靠的是经验，各个项目的推进方向是相同，但具体实施的工序顺序又是有变化的，应侧重记录某些重要工序的前置条件是什么，这样在日后的工作中就可以做到未雨绸缪，提前知道某些工序需要做哪些前期的准备工作。

项目进度的总结主要还是靠平时的积累。平时做好项目的记录，记录项目的规模、工作量和不同时期的人、机、料的投入及完成各项工作内容的时间。

施工工艺及质量

建立起质量管理台账、记录优秀的工艺所采方法和所用的机械等、对质量事故的处理形成完整的记录。

招标/合同管理

即本文第一段提及三大类文本。分版本号不断的更新和修订。

项目总结是项目管理工作内容的一部分，也是一种良好的工作方法，一种自我提升的自觉行为。

五、结束语

项目管理的任务具有多样性，有人总结为“三控三管，一协调”即：投资控制、质量控制、进度控制，安全管理、合同管理、信息管理以及组织协调。但每个项目又具有每个项目的目标，数据中心项目的目标既要满足公司决策层对投资和进度的控制要求，又要满足数据核心价值的需求：稳定、可靠、可维护等。而安全又是项目管理中最重要的任务，安全应是每个项目管理人坚持的底线。任何一个项目都不是完美的，但我们要一颗最求完美的心。坚守底线、实现目标、力求完美！

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