【企业管理】组织与管理的思考

导读：读了刘润《不要和不懂组织的人讨论管理》深有体会，现整理其中一些要点，同时附加一些个人解读。

1、目标引领

2、战略导航

3、组织架构

4、流程规范

5、利益驱动

6、价值观保护

7、管理者是驾驶员

8、练习基本功

1、目标引领

组织是一辆车，但这辆车要去哪里？

在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。而一个好的目标，一定是发挥引领作用的。
如果有一天，我是拿任务和动作来考核你，那一定是我出了问题。我变成了一个“报时者”。
我会做的，是用目标来考核。这样，我就变成了“造钟人”。

但是，我知道有人可能会问，那这个目标，是组织的目标啊。怎么把组织的目标，变成大家的共识？

最重要的一点，就是要让大家知道为什么有这个目标。很多时候，不是大家不认同，而是大家不清楚。

【解读】目标导向，无论是组织还是个人来说都是前提。没有目标就会盲目，当一天和尚撞一天钟，就像浩瀚大海里船随波逐流，永远无法到达彼岸。确定目标重要，解释清楚为什么是这个目标也非常重要，共事者上下同欲，力出一孔组织才会不断发展壮大。

2、战略导航

组织有了目标，但是要选择哪条路呢？

战略，就是回答“路径”的问题。
战略，没有绝对的好与坏，只有适不适合。

但是有什么方法，能帮助更好地思考战略和路径吗？ 基本盘+创造性方法。

1，基本盘，就是那些你能想得到的方法。

2，创造性方法，就是那些你现在想不到的，但必须创新出来的东西。

我们每天要做的，就是先检查基本盘是不是守住了。守住了，就开开心心地去创新。

【解读】战略是宏观的，为了实现目标，必须要有为有所不为。在这个边界内才能聚焦资源更好实现目标。制定合理科学的战略必须要匹配组织的自身的能力，绝不能异想天开。

3、组织架构

目标，决定战略。
战略，决定组织。

一个好的组织架构，可以对战略起到强大的支撑作用。

组织架构可能千变万化，但是不管怎么变，都是由这两块最基本的积木搭建出来的：结果和行为。

假如你管的是工程师团队，那就是更多用“行为”这块积木。对行为负责的好处是，执行容易，简单专注，效率也高。但同时对管理的要求也高。对于生产，比较容易从结果倒推出行为。这些行为能做到，结果自然就能发生。
假如你管的是销售团队，那就是更多用“结果”这块积木。对结果负责的好处是，考核简单，容易激励，主动性高。但同时对员工的要求也高。对于销售，比较难证明，到底是哪种行为能产生更好的结果。所以通常把结果作为考核指标。你们自己决定怎么做，做到就好。

【解读】事在人为，人组成组织，良好的组织架构能产生超强的战斗力--超强的执行力和超越期望的结果。刘润老师在打造组织架构建议针对结果或者行为考虑因素主要还是针对不同岗位角色来定，因此对一家企业公司而言这两者并存。

4、流程规范

流程保证了效率，也规避了风险

人一多，组织就变复杂了。组织的信息，就会有重复，拥堵，冲突，丢失。这些重复，拥堵，冲突，丢失，会严重影响组织的效率。
规范，不是为了限制组织。更多时候，是为了保护组织。

【解读】流程规范必不可少，无规则不成方圆，流程制定如果是合理科学的，那么组织运行效率机会大大提升，反之，各种繁文缛节，不切实际的流程就会阻碍组织运行的效率。流程最大程度上是可复制利用最佳实践，使得组织降低成本。不同组织的规模对应的流程复杂度是不一样的，比如以往一些企业向华为的IPD流程学习也是想提高组织的绩效，提升管理水平。

5、利益驱动

利出一孔，才能力出一孔。
朝“钱”看齐，很正当，也很正常。

只有给员工比较高，甚至最高的待遇，才有资格向他提出标准和要求。而不是反过来，能不能给出最低的待遇，还要求他有好的态度，和我们一起干。

【解读】权责利相匹配，巨头之所以是巨头就是舍得给利益，重金招募高级人才，这些人才反向创造远远高于公司利益回报的效率，使得这些巨头始终获得可持续的竞争力。

6、价值观保护

价值观，是不至于让车失速飞出去的东西。

为了利益，大家可能会动作变形。在疯狂的油门旁边，还应该有理性的刹车。
为什么很多公司，搞着搞着后面很难管，就是因为一开始对这些“小事”不以为意，最后积重难返。

当我们考核目标时，要同时看两个东西：

目标完成了没有？是看他的能力
用什么方法完成的？看他的态度和价值观。

文化，其实就是价值观的表现，一种独特的气质。但这种气质，肯定不是一天就能练出来的，是要日积月累的。

【解读】价值观我们称之为公司企业的一种软实力。无论是大到国家，小到个人，软实力对于综合能力构成占有举足轻重的地位。价值观往往跟它的使命愿景有直接关系。文化无所不在，好的文化和价值观才能孕育伟大的公司。

7、管理者是驾驶员

在一个组织里，管理者应该通过什么方式，来判断组织现在的状况呢？开好三个会：季度会，周会，1对1会议。

季度会，看数据。数据，会告诉我们，组织的大方向对不对。
周会，看动作。每一周，都是一次复盘的机会。看看我们的动作，是不是足够有效，需不需要调整。
1对1会议。看状态。管理者，需要定期和员工进行1对1的会议。让员工拥有一种安全感。在安全的环境下，才会畅所欲言，听见真实的反馈。在1对1的会议上，25%提问，50%聆听，25%回答。

【解读】作为车的驾驶员，手握方向盘，要做到眼观六路耳听八方，这样才能保证车子顺利到达目的地。方向盘就像每次复盘迭代，在动态中调整偏差，防范风险。

8、练习基本功

差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。

好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。

【解读】这里强调基本功实质是强调基础不牢地动山摇，要沉下心加强基础能力培养，持续迭代自身能力，特别是逐步形成一套成熟的并且经过验证的经验。基础牢固性决定你的底气是否足。

【总结】

刘润的这篇文章分别从目标引领、战略导航、组织架构、流程规范、利益驱动、价值观保护、管理者是驾驶员、练习基本功这八个方面来阐述组织和管理的关系。深刻告诉我们离开组织谈管理是空中楼阁，好的管理一定离不开组织，管理是为组织服务的。同时，也深刻告诉我们如果经营好一家公司的基本要素，上面提到8个方面都值得我们进一步思考和借鉴实践。

（本文完）