两化融合贯标之-波特五力分析

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波特五力分析模型

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型

　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

1. 供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：

(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本。

(8) '供应商前向一体化'的战略意图。

2．购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

(1)集体购买

(2)产品的标准化程度

(3)购买者对产品质量的敏感性

(4)替代品的替代程度

(5)大批量购买的普遍性

(6)产品在购买者成本中占的比例

(7)购买者后向一体化的战略意图

3．新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4．替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：

(1)替代品的盈利能力。

(2)替代品生产企业的经营策略。

(3)购买者的转换成本。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

波特五力分析模型与一般战略的关系

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波特五力情报收集

　　以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。

　　如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（industry chain）为例，上述波特五力分析相关因素便包括：

　　1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

　　2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商）

　　3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括Nokia与 Motorola等品牌厂商，或是系统组装厂商，例如FIH或是华宝等）

　　4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素）

　　5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就是新产品）。

　　当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次1-4步骤分析。

　　由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先前所讨论的动态监控系统（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。

　　最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度（特别是专利）来看，对应的五力分析至少包括：

客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析）

供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析）

新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技术分析）

替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）

现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析）

　　需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。

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波特五力汽车行业案例

　　我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

　　下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

　　1．供应商的讨价还价能力

　　许多汽车加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。

　　目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。

　　由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

　　2．购买者的讨价还价能力

　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。

　　在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。

　　其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。

　　3．新进入者的威胁

　　后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。

　　潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

　　4．替代品的威胁

　　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

　　2007年7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与VM Motori联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS，并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席Bob Lutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。

　　日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；

　　通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。

　　总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

　　5．行业内现有竞争者的竞争

　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

　　经过多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入WTO的前两年，增长更为迅速，为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响，2004年5月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。然而，经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在2005年得到了全面提升，以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展，我国汽车工业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局面在2005年首次得到扭转。2005年l～10月份汽车工业累计出口162.6亿美元，同比增长55.67%，汽车业累计进口120.8亿美元，同比下降5.52%，出口大于进口42亿美元。2005年1～11月份汽车累计出口量达到13万辆，累计进口量为12.8万辆，出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。

　　另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施：

调整价格战略突出低价优势

整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重合车型

在吸引海外客户上增加投资

更新换代关键市场领域中的代理商资

　　虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近3年来汽车价格下降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示，到2020年中国将成为世界第一大汽车市场，如果市场年增长率能够保持在目前15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的，一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市场的竞争水平还不高，基本上还停留在同质化阶段，大家都在“烧钱”。因此，在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链上都有创造性，而且，其品牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如，与三厢凯越相比，由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越HRV，是一款全新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查，上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV，我们期待着HRV能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。

　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

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