在中国，咨询公司为啥不值钱？

（1）知识与经验

一、知识：体系性的方法论工具

中国MBA教育虽然经常目的被扭曲为人脉结识好做买卖，但MBA的课程确实是教人们体系性的方法论工具。越来越多的管理者也都接受过了MBA知识普及。

二、经验

把A企业的经验卖到B企业。这其实不符合咨询公司的中立操守。否则这样卖来卖去，以后谁敢让咨询公司做深入调研啊。

所以，把A企业的经验卖到B企业、对标标杆或某企业、把国际企业的经验卖给国内的企业，都逻辑不对

（2）橡皮图章

中国人要做买卖或投标、要上市或要被并购，都需要橡皮图章背书。

搞标准认证，对于大量的中国企业来说是橡皮图章。

搞上市前合规诊断与整改、搞上市前合规流程梳理，对于大量的中国企业来说是橡皮图章。

搞上市后合规审计，对于大量的中国企业来说是橡皮图章。

其实，很多不是咨询Consulting，而是Advisory。

（3）刀子和嘴

这是中国企业自己自淫的咨询公司价值。

错了，就说是咨询公司说的。对了，就说是我的英明神武。

借刀杀人、借假修真、借嘴说话，对于心口不一、知行不一的东亚人来说，这个欧美发明的咨询公司模式，被东亚人用出了别样的价值。

（4）第三方客观中立

500年前，欧洲搞世界上第一家股份制有限责任公司，就已经一次性把事情全做对了：

1、社会公开发行股票。建立股票交易所，股票可以随时转让

2、股东开股东大会、选举出董事会

3、董事会去招募有经验的经营者来组建成经营团队。这就是职业经理人。中国在清朝也是这样：东家与掌柜。这是典型的所有者和经营者分离，典型的代理人模式

这就是资本主义的核心：资本驱动公司组建、并购/卖出。

所以也形成了董事会和经管会的制衡：

1、董事会雇佣咨询公司做战略规划、流程梳理

2、董事会雇佣IT公司，把组织、流程、考核指标都固化了

3、经管会用IT来运行，用董事会认可了的固化了的流程来做事，用IT系统中自动跑出来的指标来向董事会汇报。这样，一堆只懂投资的股东们，才不会让业务经营老道的经管团队忽悠了

4、董事会雇佣审计公司，按照流程和数据来做审计复核

中国为啥IT不值钱、为啥咨询公司不值钱？其实这是一串上的逻辑。如果不是需要盖个橡皮图章，其实对于东亚人来说，审计也不值钱。很多人问我中国企业软件（SaaS）离欧美企业软件（SaaS）还差多少年？我说：这是火车和轮船的区别。火车有火车的进化、轮船有轮船的进化，你问我火车差轮船多少年，这挨不上。

这样，第三方中立的咨询公司，就摆脱了企业自己人利益屁股的情理法豆子麻子混在一起，客观中立地做去访谈、多样性多层级地去访谈，然后结构性地分类分级、分轻重分先后进行梳理，然后总结共性，洞察到核心要素模型、本质/规律、问题切入点/多米诺骨牌第一张。

不过，这样做出来的咨询方案，一般不具有可执行性。因为在执行过程中我们一定会考虑情理法的，尤其东亚人。但这个咨询方案的前提就是脱离情理法的。所以对于东亚人来说，咨询往往无用。

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