信息系统项目管理师---第十章 项目沟通管理和项目干系人管理
2024-05-31 10:58:08
信息系统项目管理师—第十章 项目沟通管理和项目干系人管理
一、项目沟通管理
沟通管理过程说明 （1）规划沟通管理。根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。 （2）管理沟通。根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。 （3）控制沟通。在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
1、沟通的基本模型
基本沟通模型包括5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动（最难，需要反复沟通及一定监督和帮助）。
2、沟通渠道
1、个人沟通渠道：直接互相交流，可以面对面、通过电话、甚至通过邮件交流，口头传播影响。2、非个人沟通渠道：包括主要媒体（报刊、广播、展示媒体）；氛围（特别设计的环境）和活动（安排好的事件）。3、正式沟通渠道：在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如传达文件、召开会议、上下级间的定期的情报交换等。优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采用这种方式。缺点：依靠组织系统层层的传递较刻板，沟通速度慢。4、非正式沟通渠道：正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈，以达成双方利益和目的一种方式，它不受组织监督，自由选着沟通渠道。
如：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真，曲解，而且，他可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
3、规划沟通管理
规划沟通管理。根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。
3.1 、规划沟通管理—工具技术
01）沟通需求分析
沟通需求分析：沟通需求分析主要是通过对组织结构图；责任关系、涉及学科专业、项目人数地点、内外部信息需要；
以及对干系人的信息和沟通需求进行分析，以确定关系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。信息不是越多越好，不能把所有信息发给所有人。沟通渠道计算：N *（N-1）/ 2 例如：项目组一共5人，渠道数=5*（5-1）/2=10布鲁克斯定律：为一个延误的IT项目增加人员，将导致更严重的延误。劳伦斯.普特南：项目参与者超过20个，需付出的努力远大于5个人的团队。大团队比小团队需要花费5倍以上的时间才能完成任务。团队最好不要超过7个人。大项目里，应划分多个项目小组来进行管理，而不是由项目经理直接管理所有人。高效沟通才有高效率，低效沟通必将导致低效率。整个团队都学习专业项目管理知识，大家用统一术语，也能大大提升沟通效率。
02）沟通技术
从简单交流到冗长的会议，从简单的书面文件到在线查询的材料等，都是团队可使用的沟通工具与技术。
03）沟通模型
04）沟通方法
1、交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
2、推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
3、拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
3.2、规划沟通管理输出—沟通管理计划
沟通管理计划的内容： •通用术语表。 •干系人的沟通需求。 •需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 •发布信息的原因。 •发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率。 •负责沟通相关信息的人员。 •负责授权保密信息发布的人员。 •将要接收信息的个人或小组。 •传递信息的技术或方法。 •为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 •问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 •随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。 •项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。 •沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
3.3 沟通管理计划示例
4、管理沟通
管理沟通。根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
4.1、管理沟通—工具技术
01）信息管理系统：为获取、储存进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。例如：纸质文件管理、电子通信管理、项目管理电子工具。02）报告绩效：指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。状态报告：项目在某一点上的状态，包括范围、时间、成本的状态。例如：工作完成多少？花了多少时间，是否延迟？花了多少钱，是否超支？进展测量：项目组在一定时间内完成的工作。如每月的进展报告。除了要基本的绩效指标，还需要分析进度滞后（或提前）和成本超支（或节约）的原因，找出根源并提出解决建议。预测结果：对项目未来状况的预测，如进度估计、成本估计等。较为详尽的绩效报告可能包括： •对过去绩效的分析。 •项目预测分析，包括时间与成本。 •风险和问题的当前状态。 •本报告期完成的工作。 •下个报告期需要完成的工作。 •本报告期被批准的变更的汇总。 •需要审查和讨论的其他相关信息。
5、控制沟通
控制沟通。在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需
二、项目干系人管理
管理干系人过程说明
•识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。
•编制项目干系人管理计划：基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
•管理干系人参与：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
•控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
干系人管理的说明
1、重要干系人对项目可能有重大影响，有时关键干系人能决定项目成败。再项目的早期就要尽早识别干系人。
2、项目干系人对项目的影响可能是积极也可能是消极的。
3、项目中不同干系人的期望可能是相互矛盾的。管理干系人就是要管理他们的期望，避免他们在项目中分崩离析。
4、干系人的满意度是一个关键的项目目标。
项目干系人管理的重要性：
对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 通常由项目经理负责干系人管理。
1、识别干系人
识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。
1.1 识别干系人的工具与技术
1）干系人分析
干系人分析步骤：（1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
1.2 干系人分类模型
01）权利/利益方格
根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。干系人分类模型如下：1.利益高、权力高：他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动该类干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。 2.利益高、权力低：尽管该类干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况， 以维持该类干系人的满意程度。如果低估了该类干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起其的反对。大多数情况下，要全面考虑到该类干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。 3.利益低、权力高：该类关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取他们的支持， 对项目的成功至关重要，项目经理对该类干系人的管理策略应该是 “令其满意”。 4 利益低、权力低：该类干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花 最少的精力来监督他们”即可。对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。
02）权利/影响方格
干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
03）影响/作用方格
干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
04）凸显模型
根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。
1.3 干系人输出----干系人登记册
干系人登记册：用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。干系人登记册也为项目的沟通计划提供了干系人的信息，从干系人登记册中，可以知道项目中干系人的信息： 主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人、次要沟通对象（次要干系人）
2、规划干系人管理
规划干系人管理：基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
2.1 规划干系人管理工具与技术
01）分析技术
2.2 规划干系人管理的输出—干系人关系计划
为了有效调动关系人参与而制定的管理策略，通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度； （2）干系人变更的范围和影响； （3）干系人之间的相互关系和潜在关系； （4）项目现阶段的干系人沟通需求； （5）需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等； （6）分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响； （7）向干系人发送信息的频率和时限 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
3、管理关系人参与
管理干系人参与：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
3.1 管理干系人参与活动
此过程的作用是提升支持，降低抵制，从而显著提高项目成功的机会。包括一下活动：调动干系人适时参与，获取或确认他们对项目成功的持续承诺。管理关系人的期望，确保实现项目目标。处理尚未成为问题的关注点，预测干系人可能提出的问题。澄清和解决已识别出的问题。通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目的成功概率。
4、控制干系人参与
控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
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