领导力与团队管理上课笔记--上

//2015年2月21日

//这类软科学的课往往面临两难。

//机场大师之流，口绽莲花，但无科学性。

//而学院教授则喜爱理论，而且限于水平讲不清楚，不免空洞无聊。（主要是好老师都去教MBA去了）

//很幸运碰到刘文彬老师，讲的课既有学术性，又很能讲透，十分精彩。

第一章：问题的提出

不管是理工科的工程师还是非理工科的销售、策划等等，在工作几年后都会面临一个晋升的问题。

即从个人绩效贡献者转变为团队领导者，人们总是很关注如何晋升，却往往忽略是否所有人都适合做团队领导者？

一个管理悖论是：“所有人都因为在原岗位做得好而被晋升，而并不是所有人都能适应新岗位并还是那么出色，于是所有岗位上呆着的都不是最优秀最合适的员工”（想想初高中里好老师被调为教导主任之类的）

团队领导者的工作：

1、如何设计和安排工作

2、如何提高下属的胜任能力

3、如何激励下属努力投入

4、如何评价下属的工作绩效

5、如何建立人际关系和培育团队氛围

错误观念：领导力==权力

“我只能给你提供一个位置，而人们的眼睛总是盯着你，你是否是领导由他们说了算。”

错误观念：领导==管理

哈佛商业评论周刊文章：《领导者应该做什么？》

http://blog.csdn.net/u013599826/article/details/40622555

第二章：领导力与领导行为

关于领导的正式定义，对于我们初学者来说毫无意义。注意案例学习的重要性，可惜国内商学院受限于条件等等。

首先学习关于领导力的理论，重点是关注为什么新的理论替代了老的理论。

1、理论架构（从理论1发展为理论6，理论7是中国情景下的领导力理论）

1、特质理论到行为理论：

特质论就是我们常说的“外向的人适合做领导，能说会道的人适合做领导”，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的。

但其实一方面，由于未能在领导者所具有的特质上找到区分领导者和非领导者之间的准确依据，研究者开始思考领导者在行为上的特征和共性。

另一方面，领导力与追随领导者的意愿都是以领导行为作为基础的，所以许多学者开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。

2、行为理论到风格理论：

领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使其具备了有效领导能力的一种行为模式；

而风格是行为的进一步抽象。不同的领导行为体现了不同的领导风格。

3、风格理论到权变理论：

由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响，领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。

考虑了情景就变成了一种新的理论？当然没这么简单，重要的是你能否提出关于情景的好的洞见。

即那么如何界定情境：

第一种：

1、领导者-成员关系，领导者对下属信任、信赖和尊重的程度

2、任务结构，工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）

3、职位权力，领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪

Note：这种情景的考量对应于“新人领导与有威望的领导往往采取不一样的方式方法”等等

第二种：基于下属的能力与意愿

Note：这种对情景的考量就更经典了。这里最具启发性的是该理论的第二版，将对“没能力、没意愿”的下属的处理方式从“命令型”改为“让他暂时不做”。由于人的群体性社会性之类，让他暂时不做事其实比强制让他做更有效果。

4、权变理论到变革与交易理论：

自从马斯洛提出他的需要层次理论以后，对整个社会的许多领域都产生了深远的影响，大家更看重每个个体的高层次的需要和自我实现，更能看到人作为社会人而存在，那种把人当做动物人或经济人的看法已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现，把他们当做能动的人看待，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能。我们应该能够看到，在目前的一些知识型的企业里，员工的文化素质都比较高，如果领导者把他们当做机械的人看待，通常以命令的方式领导他们，效果一定不会好，所以说，变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下，在人口文化素质比较高的情形下，是很有它诞生的意义和应用价值的。

1、领导不仅要影响下属的行为，还要能够调动下属的情绪，影响下属的心理，培育

鼓舞人心的氛围，展示自己的魅力(Burns, 1978; Bass, 1985)。

2、变革型领导使领导和下属之间互相提升成熟度和动机水平（Bass,1985）。

3、交易型领导基于社会交换观点，领导和下属之间的关系是一种现实的契约关系(Conger&Kanungo,1978)。

Note：交易型大概就是“小王，你这两天迟到的事我就不说了，你工作上给我加快进度。”

2、授权

为什么要授权：二八原则，例外管理原则

领导不授权会怎么样：被累死，被气死

为什么领导害怕授权：怕失去控制、被架空

领导应该如何授权：依人而行，据事而定

最好不授权的工作：人事任免、财务决策、要显示身份的（出席）、要制定标准的

以上的东西人人皆知，那么说些理论落地的事：（重要）

3、培养影响力的途径

阅读哈佛商业评论周刊文章：《别人为什么要接受你的领导？》

4、领导的归因理论（ Attribution theory of leadership）

大概可以帮你发现潜在的优秀领导苗子。

当美林公司由于其对抵押证券的投资而在2008年遭受几十亿美元的损失后，公司CEO斯坦·奥尼尔（Stan O’Neal）很快就失去了自己的工作。他受到了美国众议院监管和政府改革委员会的质询，据一位委员会成员说，那场面就像“当众被鞭挞”一样。美国全国广播公司财经频道的吉姆·克莱默（JimCramer）称他为“华尔街的邪恶男巫”；有人挑剔他是一“蹩脚的高尔夫初学者”；还有人认为美林公司所遭受的损失是他“恶意破坏”的结果。然而，2002年《财富》杂志称他为“力挽狂澜的天才”一直到2009年他被迫离职，在此期间他几乎没有什么变化，有变化的只是他所领导的公司的业绩。

当公司正常运营、业绩平稳时，人们并不习惯于把公司的结果归结为领导。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时，员工会把这个成就归结为领导者。还有，当公司绩效非常差、一文不名的时候，人们也倾向于将这种失败归因于领导。也就是说，当组织绩效极高或者极低时，人们都倾向于将结果归因于领导。

第三章：团队构建从群体到团队

1、团队之于群体：协同作用，绩效高于总和

这个区别没有太大启发性，那么启发性的在下面：

两个角度看团队：

和人数更多的团队比较，优势在于：也许是人所天生的，人一多就变成群体，所谓“乌合之众”人，而优秀的团队往往是人数比较少的。

和单人天才比较，优势在于：除了分工提高效率之外，还能破除思维定式和功能固着

2、实践中易犯错误（重要）

以为团队只需要做任务分解，分工就行了（认为团队的意义就是分工！）

Note：团队不只是分工，还有“定位、职权、计划、目标”等等

3、跨职能团队

一种比较有趣的团队类型，抽调各个部门的人来协作。

典型应用有：

移动公司的全球通vip服务团队（单独为某个顾客群体）

按流程划分部门，而不是原来是财务部、事业部、市场部等等

4、倒三角-高水平绩效团队模型

团队的产出是绩效，注意绩效不只是可见的工作绩效，包含下面三个方面：

态度：工作满意、组织承诺、工作投入

行为：离职倾向、组织公民、越轨悖离

绩效：生产率、产量、营收、创新

Note：这里要学会一种技巧。即如何解读这类软科学中常有的图，你可以认为其又臭又长，但其实这类东西也可以说的很精彩：“合适的领导为员工设定清晰的目标和合理的分工。合适的领导和胜任的员工共同创建良好的氛围。良好氛围之外，团队还需要有效激励和科学考核以不断前进。最后适时的变革和不断学习创造了高效能团队”。

5、团队成员角色理论

即团队中要有人扮演批判者、创新者（不怕说错）、资源调查者（类似大管家？）等等。

另外实证表明也许同质化成员互相合作更愉快，但要有更高的绩效还是需要有“成员异质性”。

6、团队发展阶段

发展阶段理论的视角有两种，一是成员知识技能的演化，二是生命周期理论。这里讨论后者。

这几张图是很有启发性的内容：如

团队形成初期成员们彬彬有礼，我们都经历过。但没想到当时还有“较低工作能力”

根据对创业团队的研究，能在动荡期坚持下来的团队最后成功的概率相对很高。

动荡期往往出现人员出走去二次创业，这种二次创业往往是不成功的，因为他们没经历过最有益的动荡期。

也没想团队中总有这么几个人才，他们的发展速度已超过了团队的发展速度（休整期中提到）。

7、领导在团队各个阶段的主要任务和角色

这里关于领导的定义是比较经典的一种，而且user-friendly，推荐记忆学习。

即领导=愿景设计者+行动激励者+关系平衡者+变革推动者

注意在这里关于领导的定义就不显得孤零零、无用了，它很有效地结合了具体内容（这里是团队发展阶段理论），在结合过程中带来了启发性。平时学习中也要注意类似的，使得理解更深刻。

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