VE和C-5A巨型飞机

洛克希德-乔治亚公司副总裁

Thomas R. May

据媒体报道,美国空军已决定由洛克希德-乔治亚公司开发和建造世界上最大的C-5A飞机。众所周知,C-5A的体积非常大,以一架飞机的容量,一次可以运载100辆大众汽车,如果使用它,只需10架C-5A飞机就可以替代柏林空运等中150架洛克希德飞机,10架道格拉斯DC-6飞机。一台飞机所储存的燃料量相当于够一辆普通的汽车从纽约和洛杉矶之间进行130次往返之用。它拥有4个发动机,每分钟吸入42吨空气。

国防部在决定这一机种时,只是处于纯粹的军事性和经济性的观点。也就是说,基于该飞机的搬运重载能力、起落架、起飞装置等其他特性,它可以应用在许多传统民用喷气式飞机无法使用的领域,但是,每吨的成本也是实现了其它飞机不可企及的,大幅的成本降低。

针对C-5A的计划,洛克希德公司和美国空军的共同目标是及时交付这种具有最佳成本效益的优质产品。

这里使用的 "成本效益 (Cost Effectiveness)"一词涉及一种崭新的思维方式。它被定义为 "总体方案成本与系统生产力的比率",空军使用一个简单的数学比率来表明这一点。

C - 5A的系统有效性和生产力评估的因素包括系统性能变量,如速度、范围、经济负荷、可靠性和可维护性。在整个计划成本中包括了开发成本、生产成本和10年的运营成本。这些成本变量之间有着复杂的关联性,根据成本效益的实现方式,利润率也会相应变化。因此,如果C-5A为空军带来了最大的价值,那么它也将为洛克希德公司带来巨大的价值。

鉴于美国航空航天业的高度竞争和技术要求的现状,洛克希德公司必须通过使用一切可能的手段提高管理效率,降低成本。对于像C-5A这样庞大的计划,首先必须高效完善计划和控制系统。

  • 必须能够为空军提供最大的成本效益的同时,也让洛克希德公司获得最大的回报利润。

  • 作为一个单一的系统,必须将时间、成本和技术性能方面进行整合。

  • 该系统必须能够快速反应。

  • 必须能够预测作为最终结果出现的各个要素……,例如时间、成本和技术性能等变量。

  • 必须为每个管理层次提供有利于决策的数据。数据必须即时、准确,并与管理层面的要求完全吻合。

  • 该系统必须提供可以立即通过对解决的方案比较进行经营决策的定量数据。

纵观上述每一项内容,成本这一要素一直在出现。为了满足所有这些要求,洛克希德公司制定了一个名为 "哨兵系统"(最初称为 "哨兵预警系统")的计划,负责C-5A的管理人员据此系统做出决定。该系具备以下功能:

  • 展示综合成本信息、日程进度和技术性能的信息。

  • 集中关注需要紧急解决的问题点

  • 通过EDP缩短了信息处理时间

  • 针对所有级别的信息,使用共通的信息来源

哨兵系统可以说是连接C-5 A计划的各个活动和计划管理活动的信息环。信息系统由四个模块(单元)组成。每个模块的功能和与其他模块的关联性如下:

  • PERT-Tmie模块(PERT-Tmie Module)

把关系事件(事像)的发生通过网络及时捕捉并以综合化的形式进行呈现。

  • PERT-成本模块(PERT-Cost Module)

明确与方案活动相关的费用并预估总体方案费用。

  • PERT-技术模块(PERT-Tech Module)

确定各种最终成品部件的设计参数。通过使用技术性能矩阵,明确每个设计参数的系统性能测量结果的直接影响,并为下面第四个模块提供输入。设计变更的成本也是通过应用这个单位来衡量的。

  • 成本效益和利润模块(Cost Effectiveness and Profit Module)

各个方案的变量......整合时间,成本和性能,转化为成本效益和预测收益数据。

在以上的各个要素背景中不难发现在整个C-5A计划中VE的背影。VE最有效的应用是在项目的具体化阶段(Program Definition Phase)和决定承包商阶段(Acquisition Phase)。在此阶段中VE可以预防在设计和制造阶段的无用成本。从变更角度而言,事前变更比事后变更容易接受。

在C-5A方案的VE中,重点适用于方案具体化阶段和承包商决策阶段中的设计制作。这两个阶段在AFS CM(武装部队供应控制手册)375系列系统规划手册中都有规定。这使得军事承包商能够了解,定义和评估C-5A项目的所有VE要求,并将他们自己的生产计划具体化。最终美国空军让三家飞机制造商提交详细的提案,对其进行严苛的评估,最终选择了由洛克希德公司。

洛克希德公司的VE活动是由代表几乎公司所有职能领域的约2000人团队努力的成果,最终获得了C-5A项目。举例而言,其中包括设计工程、空气动力学、机械力学、生产工程、制造工艺工程、分包和采购、可靠性和可维护性等相关领域,当然,无论哪个领域Ver都起到了团队中的核心职能。

在AFSCM中,有一段话直接表达了洛克希德公司管理层对VE的态度。在此引用:

“在承包商的成本削减活动中VE项目发挥了重要作用。因为VE建立了一个本应有的成本纪律体系,在系统计划的设计阶段就引入了这一纪律,并一直延续应用到设计、开发和生产各个阶段。对所有负责系统计划的人来说,VE是应该成为了一种生活信条。”

洛克希德公司在C-5A项目中的VE目标是产品通过设计、开发和制造阶段实现最大的经济性,为此首先在设计阶段找出必不可缺的必要功能,并且这些功能应在满足性能和制造进度要求的前提下,以最小的成本实现。

在具体方案的决策阶段,VE人员针对负责指导的设计项目,从各个角度提出备选方案。然后,VEr计算并确定每个设计方案的成本差异,以分析每个设计方案的盈利能力。这些数据是用于计算系统分析的成本效益。通过这种方式,可以看出生产率与成本的比率,即成本效益,是如何根据设计决策的方式而变化的。在这个阶段,有173个VE调查项目被采纳。

外包决策阶段的VE方案大致可分为四个要素:实施要素、调整要素、VE变更提案和进度报告。在包括这些要素的阶段,前后需要几年时间,并进将其分为两个阶段......制作设计和生产阶段。当然,VE在上述每个阶段的努力都可能涉及重叠、所以不仅要集中还要全程一致的努力。

方案实施要素

这里的实施要素是指在C-5A系统的设计、开发和生产活动中需要履行的VE责任。这六个要素列举如下。

1. 目标成本

衡量生产成本的VE目标成本步骤被融入到了设计的功能:为C-5A飞机生产的工作阶段分析的每个主要元素确定目标成本。这些目标成本的使用是为了使生产成本在所有阶段都能作为设计参数使用。在哨兵系统中,负责VE的人不断跟踪这些数据并进行汇报。例如,在机身结构的某个部分增加了某种声学动力条件。VEr立即看到这一变化如何改变了生产成本,并修改了目标成本。每周,这些成本变化都会作为哨兵信息报告。

哨兵系统的一个特点是,它可以在设计和开发阶段预测、调整和控制飞机的单位生产成本。这是由该公司的VEr利用几年来积累的数据的EPD化来实现的。

为了具体了解这个阶段的决策、变更和成本之间的具体关系,还制作了一张预测成本的图表。这使管理层能够识别与目标的偏差并立即采取行动。只有经批准的偏差或变更才会留在图表中。

2. 技术要求的研讨

由设计师、VEr和其他人员组成的设计研讨小组,在设计和开发的早期阶段对每个设计方案进行单独研讨。这个团队直到设计最终的批准为止进行管控,其最初的工作就是研讨技术要求。在此,对必要的功能和实现这些功能所需的设计条件进行了调查。然后把其作为可以支撑的文书化依据。针对各个代替方案,从性能面和相互的功能之间关系以及系统成本的各个维度进行评估和决策。 使用VE工作坊的相关表格。

从设计和开发的早期阶段开始,VEr就着眼于设计布局和规格书。根据基本设计参数对设计案进行研讨。通过允许VEr尽可能早地参与,有可能迅速发现哪些地方可能会产生重大的成本和浪费,并考虑到主要的成本预防措施。在设计和开发的各个阶段,VEr将与设计师密切联系,努力实现最低成本的设计决策。

3. 设计研讨

Ver继续从构思阶段到实际操作阶段进行全面研究,以实现其低成本目标。作为价值团队的一部分,从正式的预备设计研究和关键设计研究两方面进行。 通过这些在设计公布前进行的VE研究,确保以最低成本满足功能要求。

4. VE调查

是一种为了实施设计条件和设计参数的功能分析并进行记录的方法。当提出两种或两种以上的方法来实现功能要求时,就会进行这种操作。例如,通过数字计算详细技术条件的探讨和整个系统性能之间的关系等。确定了高成本或高影响性的领域,并对它们与系统有效性的关系进行点差,研究了它们的条件。从成本效益的角度对它们进行了进一步的详细审查。调查工作主要集中在以这种方式出现的高成本要素上。

通过这种调整流程,把必要的功能条件与设计条件相联系,使总成本实现最小化。...... 通过这个阶段和之后的调整流程决定最佳的系统体制,系统成本作为其中的基本设计参数出现。

5.特别小组调查

VE活动由四至七名具有专业能力的成员(来自设计、制造和采购部门)组成的团队针对设计管理部门指定的特定领域开展。负责VE的人员调整团队活动,并编撰最终报告。将它提交给高级管理层。

6.培训

为了使VE有效,必须不断进行训练是非常重要的。采用了各种形式的培训,例如,从纳入主管培训课程的1.5小时VE指导到在洛克希德公司举办的为期两周的VE讲习班-研讨会。在过去的七年里,培训提高了公司内部的VE意识,帮助他们了解VE技术及其目的,并将其应用于日常工作决策。

方案调整后要素

第二个最重要的计划要素是那些不由VE部门直接控制但由VE审查评估的活动。以下是五个主要因素的描述。

1. 购买和采购

针对结构组件、系统、装配部件等的主要供应商要求提交一份包含其公司方针的VE计划,作为提案要求书的一个条件。作为订单合同中的一个项目具体确定VE条件。在设计开发阶段,每个供应商都需要定期提交VE报告,并根据基本合同获得奖励。

采购部门提供关于VE相关的信息服务。在和承包商的讨论中,寻找并获取可以合法引进的新产品、工艺等技术。然后,VE将把这些信息传递给公司的相关部门,供其使用。

2. 测试

有两个高成本的测试部门,设计研发测试研究部和设计技术飞行测试部。 在测试部门中,VE被应用于测试方法和测试设备设计两个方面。VEr对此进行了协调。因为这一领域大多是一次性的活动,所以必须尽早应用VE活动。VE节约的金额主要以成本的预防形式体现。

3. 制造

在负责制造计划、工具计划、设备计划等相关部门VE的原则和技术得到了运用。VE还为制造部门人员的培训提供指导和帮助,并从VE的角度调整各个技术条件。

此外,生产部门的VE任务小组在主任IEr的指导下,融入VE,并通过研讨会方法等,对主要成本中心的组织运营方法进行成本分析。该任务小组就各种生产任务的改进向生产管理部门提出相关建议。

4. 包装

VE原则和技术应用于包装的设计-配置和包装。研究设计规范,调整电源设计和封装技术。

5. PR

节约成本的主要成果通过PR手段进行广泛宣传,以延续和促进广大职工对于VE的关心。洛克希德公司的内部通讯《Southern Star南方之星》在公司内部、承包商和相关政府机构中发放。VE部门发布的Value Letter(价值信函)和公告牌也是主要的公关工具。

VE变更提案

它是第三个方案要素。对于 "既然在设计和开发阶段已经有了VE或完全融入了VE,为什么还要做VE变更呢?"这个问题,可以给出一些部分答案。第一个或许也是最重要的答案是,尽管工作规模很大,但从合同决定到产品交付的时间非常短。无数的作品在内部和外部生产,所有这些作品都必须符合严格的飞机规格尺度。它们中的大多数需要进行了广泛的测试,以证明它们是合格的。基于生产计划的日程也是严格规划好的,人员和材料必须在需要的时候和地点进行部署。

为了,无论如何都没有充足的实践对设计代填何代替功能进行深度的探讨和分析。甚至会出现在大脑进行判断和决定,从现地现物的角度而言, 这可能会导致对新的工程和技术方法的忽视。

这是设计公布后需要进行VE研究和VE变更的第二个主要原因。工程和技术的进步速度如此之快,以至于必须密切关注新材料、新工艺和新设备,并注意如何改进产品和方法,以及如何在不影响质量的状况下降低成本变得越来越重要。

由于这个原因,即使在设计开发阶段的VE活动中做出了最大的努力,在之后的阶段只要进行彻底的VE研究也应该能进一步节省功能部件的成本。首先,VEr与设计工程师紧密合作,寻找VE改进的领域,并提出替代的解决方案。考虑的因素是成本、性能、可维护性和可靠性。根据VE提案(VEP)的规模和性质,二级变更案建议在得到设计部门批准后立即实施,而一级变更案建议则要进一步审查和分析,并在产生10年的成本估算等后, 只有在得到供应商(客户)的批准后,才会作为VE变更提案(VECP)实施。

方案状况报告

C -5A 这是方案的最后一项内容。其任务是每六个月向采购负责人提交一份VE状况报告。这份报告内容包括一份关于VE计划总体状况的详细报告。状态报告将包括对照预定目标的实现程度,工作计划、时间表、程序、流程等的有效性,以及作为承包商的相互控制状况。

以上是对C-5A巨型飞机发展的VE项目活动的概述。在某些状况下,VE是以履行国防合同的基本条款的形式进行的。然而,洛克希德公司认为VE是一个很好的经营管理工具,并应在公司内部全面展开。

作者介绍:

1951年加入位于乔治亚州玛丽埃塔的洛克希德-乔治亚分部,担任财务主管。

1945年成为该公司加利福尼亚分部的预算/资金经理。

1956年回到乔治亚州分部,担任财务主管、销售经理和行政经理。

1962年被提升为副总,负责C-130大力士计划。他目前负责美国空军规划的世界上最大的运输机C-5 A,他是SAVE、美国航空航天学会、佐治亚州科技委员会和国防意识理事会协会的成员。

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