《增量绩效管理》读后感--回归产品，增量产出

为什么要设立产品线

企业早期都在围绕客户进行工作，当企业规模越来越大的时候，公司的重心随着发展在不断变化，公司不断地加强管理，建立各类纵向的部门，尤其是加大职能部门的建设。在每个部门底下设立了更多的职位，硏发部、销售部、采购部、制造部、人力资源部、财务部等各部门人员越来越多。每个部门都试图建立自己的体系，“孤岛式”改革使部门的等级越来越森严，部门的“墙”越来越厚，各部门KPI复杂，甚至有的部门KPI完成得越好，别的部门的KPI越差，无意识地为别的部门设立了陷阱。企业内部无法横向打通，外部对客户响应越来越慢，从客户需求响应到面向客户交付的周期越来越长，内部的协调越来越多，无法聚焦到产出和客户上，各部门员工面向部门经理，部门经理面向高层领导，高层领导的重心越来越集中在内部。

这就需要回归产品, 建立一个基于产品经营的系统管理框架。

如何设立产品线

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动

企业应该建立产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系，产品线管理绩效(目的是贴近客户和面向产出，分层管理，以便有效进行核算，鼓励产出职位对史称和财务成功负责)，资源线管任职资格能力提升(目的是培养合格的人才和建立专业的知识和技能货架，提升效率)，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。

设立产品线的目的是划小核算单元，让产品线面向产出，面向客户，有利于增量绩效考核。有些新产品刚开始发育时可设立项目组，发育成熟后再设立产品线，而有的公司则直接设立新业务产品线，将若干新产品汇总，以便统一管理。

横向–打通从客户投资、市场需求、产品开发、产品销售，以及交付和服务的过程；

纵向–必须要有一个保证机制，必须在资源配置、绩效和薪酬激励以及员工能力提升上匹配。

对于自己，作为研发人员, 要不仅关注研发流程，还要关注市场和需求，使得产品开发和客户需求相结合, 避免后期的返工；作为研发管理人员需要细分技术，核心技术要自主攻关而不是外包，避免造成核心技术受上游企业控制；

争取成为企业的核心员工，核心员工有四要素：
1、有核心技能或核心资源；
2.通过额外努力，有独特的增量贡献；–不仅要承担团队的指标，还要努力争取个人的独特贡献和增量指标
3.愿意带队伍、培养人；
4.认可企业文化和价值观

产品线的发展

降本增效

降低采购成本：统一采购或通过提升采购量降低采购成本；
降低研发成本：降低原材料价格或建立技术平台、产品平台实现共享；作为研发管理人员，针对行业的发展趋势和产品线规划，要刻意提前储备或培养关键技术人才；对于系统工程师或者架构师，在做设计时，要结合目前研发团队的技术实力去做解决方案，不可为了新技术的尝试过分冒险，增加了员工的学习成本和试错成本，但可提前预研准备。
降低制造成本：通过改进工艺路径或节约能耗、物耗降低制造成本；
降低服务成本：通过提升服务效率和稳定产品质量降低服务成本；

优秀企业需要持续不断推出新产品，而推出新产品

只有两条路径：
（1）基于核心技术创新；
（2）基于市场与需求管理–客户投资分析，客户问题分析，客户痛点分析，竞争分析，买点设计和需求归类。
基于核心技术创新是一个长期持续的工作，而基于市场与需求管理推出新产品是一个可复制的过程，因此，产品的升级换代必须具备市场与需求管理能力。

人员管理

管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

通过《增量绩效管理》这本书，最大的感悟是一个企业不要不片面强调收人与净利润的片面增长，而是要保持核心竞争力的同步提升，从而确保公司可持续发展。

核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案，通过解决方案服务好优质客户，
通过与优质客户的交流和互动带来新的技术需求，实现技术、产品、解决方案和客户正向迭代循环互动