《德鲁克管理思想精要》读书笔记7

效率 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第13章务必要学会卓有成效

务必要学会卓有成效

知识工作者（knowledgeworker）的工作必须要做到卓有成效。作为知识工作者，不管他们是在企业、医院、政府机构、工会、学校工作,还是在军事机构工作，首先都必须要按时做完该做的事佾。

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，似乎没有太大的关联性。由于有才能的人没有认识到才能本身并不是成果，因此有才能的人做事往往是最没有效率的。他们也不知道这样一个事实：一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

智力、想象力，还有知识，都是我们里要的资源。但是，资源本身具有一定的局限性，只有通过知识工作者卓有成效的工作、高的办事效率，才能将这些重要的资源转化为成果。

为什么需要有效性

现代社会也正是一个由组织化的机构组成的社会，其间的每一个机构，包括军事机构，都在把管理的重心转向知识工作者。知识工作者在工作中需要使用的不是发达的肌肉或灵巧的双手，而是更多的智慧。那些受过教育，懂得使用知识、理论和理念的人逐渐取代仅有体力技能的人，成为组织中的主导力最，他们只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效的。

知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。如果工作缺乏有效性，那么他对做好工作以及做出贡献的热情很快就会消退，也就因此成为朝九晚五式的在办公室中消磨时间的人。

知识工作者的工作并不是生产本身具有效用的产品。生产的只是知识、创意和信息而已。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者把他的产品当做一种投入，并转化为另外一种产出，这些产品才具有实际意义。

谁是管理者

一个知识工作者能够凭借其自身职位和具备的知识，对该组织负有做出贡献的责任，能从根本上影响到该组织的经营能力及取得的成效，那么他就是一位管理者。一位管理者不能仅满足于服从命令，他必须能够做出有效的决策，并承担起做出贡献的责任。与其他人相比，既然管理者学识渊博，就应该具备更强的做出正确决策的能力。他的决策可能会被否决，也可能受到处分，甚至可能会丢掉现有的职位。但是，只要他还是管理者，就不能忘记自身的标准、目标和贡献。

在每一个知识型组织里，总会存在一些单独作战的人，虽然他们没有任何下属，但其仍然称得上是管理者。当然，像前文所提到的越南战争的例子一样，每一个人都必须要有能力随时随地做出影响整体存亡的决策，但是这样的事例毕竟为数不多。对于实验室里的化学家来说，当他决定采取研究路线甲而放弃研究路线乙的时候，也许是做了极可能在很大程度上影响公司前程的重要决策。这样一位化学家可能是实验室的负责人，也可能是一位根本没有主管职责的研究员，甚至可能是一位初级研究员。同样地，从财务角度对某种产品进行决策，可能就是公司中资深副总裁的职责。

这里的“管理者”这一称谓，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识的特殊性，他们必须在工作中做一些影响整体绩效和成果的决策。基于知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同性质。

我们现在已经知道，大部分普通管理者，其工作性质与企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实都是相同的，那就是通常所说的计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的辖区内，却可称得上是一位管理者。

管理者必须面对的现实

每一位管理者一方面要具有有效性，另一方面却又很难实现有效性。当然，一位管理者如果不能致力于使其工作卓有成效并做出贡献，残酷的现实必将使他一事无成。

任何一个机构的管理者所面对的现实问题都大不相同，他必须面对四种自己所不能控制的现实难题。

1. 缺乏有效性的第一种现实难题就是：管理者的时间属于别人，而不属于自己。任何人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这样做的，经常会随时随地地来找他。

2. 除非管理者有勇气采取行动来改变周围的一切，否则他们就往往被迫忙于“日常运作”。这是导致缺乏有效性的第二种现实难题。如果管理者被迎面而来的一系列琐事所掌控，那么他在不久的将来就只能穷于应付了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够有针对性地去做真正需要的工作。但是，在日常事务中，却很少或者根本就找不到他们所需要的标准。

3. 使管理者缺乏有效性的第三种现实难题是：管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者做出的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识与才能一旦被组织所吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。但是，知识工作者彼此之间最难协调，正是由于他们自身都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长和兴趣。每个人都需要使用别人的工作成果。

对于管理者的有效性而言，他们直接控制的下属往往并不是最重要的人物，而其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司，却很可能是更重要的。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身也就无有效性可言。

4. 最后一种现实难题就是：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的约束。每一位管理者，不论他所在的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的。管理者所看到的已经是经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部事务，那么它就不再是客观的事实了。

计算机仅仅能反映已经存在的事实，而身为管理者，必须生存并工作于组织之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地去努力觉察外部世界，则组织内部的事务必然会将其蒙蔽，使他们看不见真正的现实，辨不清真伪。

【Ocean】这里的计算机，应该是说的企业内部信息软件，而非现在的internet。

卓有成效可以学会吗

有效性是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。相应地，既然是一种习惯，便是可以学会的。 从表面上来看，习惯是很容易理解的，一个7岁的小孩也懂得什么是习惯。不过要 养成良好的习惯，却不是一件轻而易举的事情 。习惯必须靠努力实践才能养成，就像学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到纯熟得不假思索便可脱口而出“六六三十六”，那时它就成为我们固有的习惯了。培养习惯就非得反复地实践不可，熟能生巧。

没有任何理由不让普通人通过练习，来获取胜任某项工作所具备的特有能力。当然，若要把什么东西都演练到炉火纯青的地步则不是轻而易举的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效这一特性所要求的只是能够胜任，只是能演奏出“音阶”来。

贡献 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第14章注重贡献

高效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常会问：“对我所服务的机构而言，在绩效和成果上，我能做什么贡献?”他强调的是责任。

体现工作有效性的关键是重视贡献。这里所谈到的有效性，具体表现在以下三个方面：第一，自己的工作，包括工作的内容、工作的水平及其影响；第二，自己与他人的关系，包括和上司、同事以及下属的关系；第三，管理者所采用的各项手段，如召开会议或做报告等。

但是，大多数管理者都很难做到这一点。他们赏视勤奋工作，但却忽略取得的成果。常常令他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否应该为其认真工作。他们会抱怨自己没有职权，这种情况会导致他们做事根本没有成果，也就是没有所谓的有效性。

只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不被其自身的技术所约束，当然也不为其自身所属的部门所局限，只有注重贡献才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。只有外部世界才是产生成果的地方，所以，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。唯有如此，他才会事事都想到顾客、服务对象和病人。因此，重视贡献的人的所作所为，包括做事的内容和方式，可能会与其他人迥然不同。

提出“我能做什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发掘的潜力。知识工作者如果不能够自问“我可以做什么贡献”，他在工作中就不会有远大的理想与目标，甚至可能会搞错方向，而且特别容易对“贡献”一词有较狭隘的理解。

我们所说的“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。任何一个组织对成效的要求往往都表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；培养与开发未来所需要的人才。

管理者自满于过去的成功经验与工作方式，其结果是必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会随之发生变化。

正确的人际关系

关于有效的人际关系，有下列四项基本要求。而若着眼于贡献，就可以满足这些条件：

•互相沟通；

•团队合作；

•自我发展；

•培养他人。

1. 仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能取得成效。需要上下双方已经建立有效的沟通机制。

2. 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。“谁需要我的产出，并使它产生效益”这个问题能帮助我们意识到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认证是一个知识型组织的现实：在一个知识型的组织中，只要有可以依赖的由知识和技术不同的专业人员组成的团队，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主动自发，并能参照情势的逻辑和工作的需要，而不是仅仅依赖于正式的组织结构。

3. 自我发展在很大程度上取决于其自身是否重视贡献。如果我们能经常反省：我对组织能有什么最大的贡献？这就相当于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于对组织做出贡献，我应该将我的哪些优势用在工作上，我应该为自己设定怎样的标准?”

4. 一个重视贡献的管理者必然会同时培养他人（不论是他的下属、同事，还是上司）谋求自我发展和进步。这样的管理者设定的标准一定不是他个人认定的标准，而是建立在任务需求基础之上的标准。

了解自身 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第15章了解自身的优势和价值观

在越来越多的劳动者和大多数的知识工作者都将需要进行自我管理。他们要慷得将自己放在最能有所贡献的地方，并不断地学习，发挥自己的优势。在长达50年时间的职业生涯中，他们需要保持一颗年轻的心和旺盛的精力，还需要选择适当的方法和时机改变自己所从事工作的内容、方法和时间。

知识工作者的职业生涯可能超过雇用他们的组织存在的时间，劳动者，特别是知识工作者的职业生涯逐渐会超过雇用他们的组织，而且他们需要做的工作、执行的任务和从事的职业都将不仅仅只有一个，他们需要为此做好充分的准备。

我的优势是什么

大多数人认为很淸楚自己的长处所在，其实不然。他们更多的时候更淸楚自己的弱点。可是，一个人只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。

只有一种方法可以发现我们的长处：回馈分析法（feedback analysis）。这种方法是：每当做出重大决策，采取重要行动时，都要事先写下你所预期的结果。9~12个月以后，再将实际的结果与预期的结果进行对比。

在实施了回馈分析法后，我们总结出以下结论。

第一，集中精力发挥你自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。

第二，努力增强你的优势。回馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。

为了胜任某项工作，人们通常有能力掌握任何足够的技能和知识。

第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

我们还需要改正坏的习惯，这个结论也同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。这些坏习惯很快就能在回馈分析法中原形毕露。

但是，我们通过这种方法也可以发现，由于我们不懂礼貌，我们也无法取得理想的结果。聪明的人，特别是精明强干的年轻人常常没有认识到以礼待人是组织的“润滑剂”。

回馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。

通过对比结果与预期，很快就能发现哪些是你不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力，而且任何人都有许多最不擅长的领域。所以应该避免从亊这些方面的工作和任务。

最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。

我如何做事

事实上，这个问题也许更为重要。然而，令人惊讶的是，很少有人知道如何把事情做好。

与一个人的优势一样，如何做事是一个人的个性问题。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是早在进入职场之前就已经形成。因而，一个人的做事方式，就如他擅长或不擅长什么一样，都是“既定的事实”，没有太大的改变余地。一个人的工作成效，不仅取决于能否做其擅长的事情，也受能否按照适合自己的工作方式工作的影响。

通过回馈分析法，可以发现我们做事方式中存在的问题，但很少能够查明原因。不过，要找到其中的原因并不难。只需要几年的工作经验，就能很快地发觉“我的工作表现如何”。这是因为决定我们取得成效的通常是几个极其普通的个性品质（personality trails)。

要了解自己的做事方式，首先要知道自己是善于阅读，还是善于倾听。

掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可谓是最简单的一点。在我问别人“你如何学习”时，大多数人都知道答案。但当我再问“你有没有按你认识到的学习方式学习”时，肯定回答者寥寥无几。不按自己认识到的学习方法学习，注定创造不出应有的绩效。
【Ocean】自己认识到的学习方式学习？？如何理解？

我们还要问：“我能与别人融洽地共亊吗”或“我是不合群的人吗?"如果我们发现能与别人融洽地共事，接下来必须要问的是：“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事？”有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人则完全不胜任辅导他人的工作。

要了解自己的做事方式，最后一个重要的问题是，在压力下是否能做得很好，或者是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。换句话说，就是明确自己是最适合在大企业中做“小兵”，还是最适合在小企业中当“长官”？

另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能更好地发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策，并根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。

切记：不要试图改变自己，这样做成功的概率会很小。相反地，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不够好的方法工作。

我的价值观是什么

为了能够有效地自我管理，最后你需要知道“我的价值观是什么?”组织与人一样必须拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，个人的价值观必须与组织的价值观保持一致。个人与组织的价值观不必完全—样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。

一个人的优势与他的做事方式多半是相辅相成的，因为两者之间是互补的关系。但是，一个人的价值观与他的优势有时会出现不可调和的矛盾。那些做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合个人的价值观。这样可能使之觉得，做得好的事情并不是什么了不起的成就，也不值得奉献毕生（或大半生）的精力。

一个人的价值观永远是，并且也应当是最终的检验成败的标准。

我属于哪里

在知道前3个问题（“我的优势是什么，我如何做事，我的价值观是什么”）的答案后，组织中的个人，特别是知识工作者自己应该能够决定他们所属的位置。

但是，在知道这3个问题的答案后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：“是的，我愿意接受。但是，我认为这件事应该这样做，我与同事之间的关系应该是这样的。你能够希望我在这个时限内取得这样的成绩，我想我有这个能力，因为我就是这样的人。”

在我们的职业生涯中，成功的事业不能靠“规划”取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。知道自己何去何从的人，即使资质平凡，也能创造出优异的成绩

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