1. 正式批准一个项目进入下一阶段，这个决定的过程属于启动的一部分。
    项目的启动过程组是由正式批准开始的一个新项目或一个新阶段所必需的一些过程组组成。
  2. 冲突分为有害冲突和有益冲突
    项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
  3. 在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改
  4. 自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日

1. 信息化和信息系统

  1. 信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程。
  2. 新旧信息系统的切换方式：
    • 直接切换
      是在指定时刻，旧的信息系统停止使用，同时新的信息系统立即开始运行，没有过渡阶段。这种方案的优点是转换简便，节约人力、物力、时间。但是，这种方案是四种切换方案中风险最大的。
    • 逐步切换
      指分阶段、分系统的逐步实现新旧系统的交替。这样做既可避免直接方式的风险，又可避免并行运行的双倍代价，但这种逐步转换对系统的设计和实现都有一定的要求，否则是无法实现这种逐步转换的，同时，这种方式接口多，数据的保存也总是被分为两部分。
    • 并行切换
      在一段时间内，新、旧系统各自独立运行，完成相应的工作，并可以在两个系统间比对、审核，以发现新系统问题进行纠正，直到新系统运行平稳了，再抛弃旧系统。并行切换的优点是转换安全，系统运行的可靠性最高，切换风险最小。但是该方式需要投入双倍的人力、设备，转换费用相应增加。
    • 试点后切换
  3. 信息系统的生命周期：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护
  4. RUP（Rational Unified Process），统一软件开发过程，统一软件过程是一个面向对象且基于网络的程序开发方法论。
    软件统一过程（RUP）是Rational软件公司（Rational公司被IBM并购）创造的软件工程方法 [1] 。RUP描述了如何有效地利用商业的可靠的方法开发和部署软件，是一种重量级过程（也被称作厚方法学），因此特别适用于大型软件团队开发大型项目。
  5. 项目开发方法：结构化方法、面向对象方法、面向服务方法、原型法
  6. 项目生命周期模型：瀑布模型（按流程、严格文档）、V模型（左边开发、右边测试，一一对应）、螺旋模型（基于风险评估）、迭代模型、原型演化模型、敏捷开发模型

2. 立项管理

  1. 项目建议书
    又称立项申请，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。
  2. 项目建议书包括的内容
    • 项目的必要性
    • 项目的市场预测
    • 产品方案或服务的市场预测
    • 项目建设必需的条件
  3. 项目可行性研究报告
    • 投资必要性
    • 技术可行性：技术人员能力，队伍是否可以建立，物品设备可用性
    • 财务可行性
    • 组织可行性：组织能否安装计划实施工作、团队协作关系、必要的培训计划等
    • 经济可行性：支出分析、收益分析、投资回报分析、敏感性分析
    • 社会可行性：分析对社会的影响，如政策、经济、法律、宗教、道德等
    • 风险因素及对策

敏感性分析
当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键因素发生变化时，对支出和收益产生影响的估计。

  1. 招标
    在一定范围内公开招标的要求和条件，邀请众多投标人参与或公开招标，按照规定程序选择合适的交易对象。如有需要可召开投标人会议（确保信息准确公平传达给所有投标方，让投标方清楚要求和条件）。投标人一般需要交一定的投标保证金。

    • 公开招标
    • 邀请招标
    • 招标代理
  2. 投标
    • 编制标书：列出合同要求，报价、变更标书报价，投标保证金等。
    • 递交标书：按招标文件规定在规定的地点、时间送达标书。
    • 标书的签收：招标人收到标书后签收标书，不得开启。以收到时间为准。（一般标书不低于3个）
  3. 评标
    由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经理等领域专家、招标人、和招标机构代表等5人以上单数组成。其中技术、经济领域专家不少于成员总数的2/3。评标委员会成员在公布结果前必需保密。一起开标评标。
  4. 可行性研究的步骤
    • 确定项目规模和目标
    • 研究正在运行的系统
    • 建立新系统的逻辑模型
    • 导出和评价各种方案
    • 推荐可行性方案
    • 编写可行性研究报告
    • 递交可行性研究报告
  5. 辅助研究（网络布局、设备选择、试验、配件价格未来趋势等）
  6. 开发总成本
    • 研发成本
    • 行政管理费
    • 销售与分销费用
    • 财务费和折旧
  7. 经营成本：研发成本、行政管理费、销售和分销费用、财务发和折旧
  8. 项目论证分机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段
阶段 工作内容 误差
机会研究 寻求投资机会，鉴别投资方向 误差30%
初步可行性研究 初步研究项目是否有生命力，能否盈利 20%
详细可行性研究 详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择最优方案 10%

3. 项目范围管理

  1. 名义小组技术
    是头脑风暴法的一种延伸，通过投票来排列最有用的创意。将参与者分为多个“名义”上的小组，小组讨论，讨论完后主持人询问每个参与者，请没人提出一个创意。多轮进行直到得到足够的创意。最后参与以对创意评审和排序。
  2. 项目范围管理计划
    项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可以作为单独的一项计划，根据不同的项目，可以是详细的或概括的，也可以是正式的或非正式的。
  3. 确认范围和核实产品
    核实产品是针对产品是否完成，在项目或阶段结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；
    确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末来确认验收的过程，是每个可交付成果的验收，技术验收。
  4. 确认范围和质量控制
    • 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合具体的质量要求（质量标准）
    • 质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行。
    • 质量控制属于内部检查，有执行组织的相应质量部门实施；确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收
  5. 确认范围和项目收尾
    确认范围属于技术验收，项目收尾的验收属于流行性验收工作（如正式验收签字）。
  6. 群体创新技术
    组织一些群体活动来识别项目和产品需求。如头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、思维导图、亲和图、多标准决策
  7. 群体决策技术
    为达到某种期望而对多个未来行动方案进行评估。原则有：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
  8. 名义小组技术
    是头脑风暴法的一种延伸，通过投票来排列最有用的创意。将参与者分为多个“名义”上的小组，小组讨论，讨论完后主持人询问每个参与者，请没人提出一个创意。多轮进行直到得到足够的创意。最后参与以对创意评审和排序。
  9. 控制账户 > 规划包 > 工作包
  10. 一个工作包内容应该大于8小时，最多不超过80小时；工作包从逻辑上不可再划分，所需资源、时间、成本有一个比较准确的估算。可以非常具体，也可以很粗略，视项目情况而定。
  11. 范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典
  12. WBS的表示形式
    • 树型结构（组织结构图）：结构清晰、直观、内容少、不易修改，适用于小项目
    • 表格形式（列表型）：内容丰富、反映出项目所有工作要素
  13. WBS中的每一个工作必须有一个负责人，尽管可能是多个人完成
  14. WBS包括项目工作，也包括分包出去的工作
  15. 需求的状态值
状态值 说明
已建议 该需求已被有权提出需求的人建议
已批准 该需求已被分析，估计了其对项目余下部分的影响，已用一个确定的产品版本号或创建编号分配到相关的基线中，软件开发团队已经同意实现该项需求
已实现 已实现代码的设计、编写和单元测试
已验证 使用所选择的方法已验证实现了该需求，如测试和检测，审查该需求与测试用例相符。该需求现在被认为已完成
已删除 计划的需求已从基线中删除，但包括一个原因睡哦吗和做出删除决定的人员

4. 进度管理

  1. 虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只 是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足
  2. 前导图（PDM），也叫单代号网络图
    用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 ；一项活动前的活动为紧后活动，后面的活动为紧后活动 ；活动之间可以表达四种依赖关系
  3. 箭线图（ADM），也叫双代号网络图
    用箭线表示活动，活动之间用节点连接，有虚活动
  4. 关键链法
  5. 资源平衡和资源平滑
  6. 赶工和快速跟进
  7. 计划评审技术
    • 期望计算
    • 标准差计算
    • 算在一定时间区间内完工的概率
      三个标准差：99%；两个标准差：95%；一个标准差：68%

5. 成本管理


6. 项目质量管理

  1. 规划质量管理、实施质量保证、控制质量
  2. 质量是一组固有特性满足要求的程度
  3. 质量和等级的区别
  4. 质量方针和质量目标的区别
  5. ISO9000质量管理8项基本原则：
    • 以顾客为中心
    • 领导作用
    • 全员参与
    • 过程方法
    • 管理的系统方法
    • 持续改进
    • 基于事实的决策方法
    • 与供方互利的关系
  6. 全面质量管理（TQM）
    • 4个要素：结构、技术、人员和变革推动者
    • 4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果
  7. 6西格玛意为“六倍标准差”。在质量上表示为每百万不合格品率（PPM）
  8. CMMI模型将成熟度分为5个等级:
    • 初始级
    • 已管理级
    • 已定义级
    • 已量化管理级
    • 优化级
  9. 戴明环、PDCA环

7. 项目成本管理

  1. 静态分析法：投资回收期、追加投资回收期、投资回报率，最小费用发
  2. 动态分析法：净现值法、

8. 人力资源管理

  1. 激励理论:马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望 理论。
  3. 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系， 来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

9. 合同管理

  1. 按范围分类：

    • 总承包合同
      适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方 有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投 资效益。
    • 单项承包合同
      一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不 同的卖方订立项目单项承包合同，有利于吸引更多的卖方参与 投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时 也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建 设
    • 分包合同
      订立分包合同满足5个条件:

      1. 经过买方认可
      2. 分包的部分
      3. 必须是项目非主体工作
      4. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目
      5. 分包方必须具备相应的资质条件5分包方不能再次分包。

  2. 按照付款方式分

    • 总价合同
    • 成本合同
    • 工料合同
      计划价格*实际量(量实报实销，激发积极性)。 适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。 在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用

  3. 订购单属于总价合同的类型

  5. 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁（28天）。

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