艾盟赢销浅谈：CRM的本质和它的未来十年

一、前言

只有站在未来看现在，才能够有比较好的指导我们现在的动作，无论这个动作是业务战略规划还是产品架构设计，以期获得更好的结果。

CRM是一个很广的概念，我们在此指CRM系统，而非CRM体系。

二、预测的立足点：CRM的本质

就像欧氏几何一样，我们也需要在一些基本的认知上面达成一致。进而从这个基准点出发，层层递进，试着演化出未来样子。

关于CRM的本质：要把CRM本质上视作一个完整交易系统，而不要只看成一个销售人员和客户的管理工具。这个基础是本文的立足点。

因为做交易系统的思路和做工具的思路还是有差别，最主要的差别在于交易系统追求以交易结果导向，即系统成交数量/金额最大，以人辅助系统；而工具则侧重过程的便利性，销售人员/主管用起来方便顺手，要求高效，更可能以使用企业/人数作为追求结果，以系统辅助人。

在上面的基础上，我们可以试着产生几个推论：

（1）CRM作为工具的阶段是存在的，它是它通向交易系统的一个阶段。

（2）CRM是一个更大的B2B商业生态的一个组成部分。

只要我们承认了CRM的本质是一个交易系统，便能够很容易的推论出来，CRM的交易系统只是商业生态的一个组成部分，一个完整的商业生态至少包括线索获取+交易转化+交易履约+售后服务+外围服务。其中交易系统+销售人员共同将销售线索转化，使之成为付费的客户。

（3）CRM的竞争会过渡到B2B的商业生态的竞争。

只要我们认识到CRM只是B2B商业生态的一个组成部分，我们就能够进一步的判断，以CRM为主体的竞争，并非最终的战场，也可以将这些竞争阶段进行清楚的划分：

竞争阶段将从以CRM为主体的工具竞争阶段；
过渡到CRM作为交易系统的竞争阶段；
最后在B2B的商业生态竞争阶段进行最终的市场地位PK。

因为B2B的商业生态，跟今天的阿里、京东一样，是一个线索驱动的生态，CRM系统不是驱动因素，所以CRM的最终命运，是由天不由己。

我们讨论的另外一个基础是，参与的企业不甘于做一个小而美的业务，而是要获得这个业务的大比例的市场份额。就像阿里、京东在消费电商市场一样。小而美的工具公司，一定会存在，暂不去讨论这类公司。

一个例子与CRM的本质：

我们可以从多个方面推出CRM的本质是交易系统，比如目的、作用、人与系统的主次关系等，但是我们用一个更容易获得感性认知的方法，就是类比的方法。

对此，我们提出一个问题：百度商业模式的本质是什么？淘宝和百度本质上是同一类公司吗？

前一问，如果回答是“广告”，这是一个看起来对，但又不太准确的答案，可以继续深入分析一层。百度的商业模式是出售“销售线索”，它提供的服务是搜索，通过搜索服务聚集用户，采集线索，然后通过广告服务筛选买家，出售给卖家。

后一问，如果回答“不是”，因为淘宝是电商公司，百度是搜索公司，这是个从服务类型上，以用户视角做出的回答，不算错误。但是我们用另外一个B端商家的视角去判断时，会发现淘宝与百度是完完全全的同一个类型的公司，他们都是卖“销售线索”。淘宝不管是硬广、直通车还是淘宝客，都是在销售“可能购买的客户信息”，这点与百度无异。这也是为什么淘宝不允许百度爬取商品信息的原因，在“卖潜在消费品用户线索”的方面，他们是真正的竞争关系。

淘宝与百度还是有很大区别的，在对“卖线索”后的服务方面，淘宝通过店铺交易系统完成了对消费用户线索的商机转化；而百度只做了“卖线索”环节，并没有深度去做后续的商机转化环节，也就不能形成闭环，不能形成闭环，就不会像淘宝那样生出强大的生态。

卫哲在一次演讲中提到了，对单个B2B企业的“三把枪理论”即销售应该是从手动步枪到半自动、全自动的过程。从销售人员手动一个个的经营客户，到有限人力辅助阶段，再到全自动的客户自主操作、自主下单。到了全自动的这个阶段，销售人员的工作就是更多的是配合交易系统了。

个人观点，这个“三把枪理论”不仅适用于单个企业的演变，整个行业的行为，也会随着时间的推移，遵循这个过程进行演化。

对客户来说，把获取到的商机线索转化成为订单才有意义，而这个转化过程最好是尽可能少的投入，就意味着这个商机转化过程尽可能自动化，这正是to C的交易系统当前承担的任务，从导购、营销、订单、到履约、售后。To B领域，CRM也会承担起这个工作，也就是作为交易系统而存在。

补充说明一下，我把“卖线索”这个事情，给大体分了三类，我们说的主要是指第二类：

消费品买家线索：特别说明这个类别包括公司行政用品采购，以及1688这种消费品B2B的批发零售类型，主要特点是不是用来进行生产增值的商品，而是用于日常消费的商品；
工业品买家线索：主要是用于生产增值的产品，是真正的未来的B2B主力，包括物料、设备以及MRO等；
服务买家线索：包括消费服务和企业服务两类。前一类如餐饮、旅游、个人教育、娱乐等，比如美团卖的线索类型多属于这类，后一类如企业的解决方案、企业培训、金融服务等。

三、未来十年：3个阶段与2个收购高潮

本章所述了一种可能发生的情况。对未来的预计本身是比较难的一件事，带时间标尺的预计更是难上加难，受所能收集的资料、水平所限，与实际发生情况必会存在出入，本着有总比没有好的想法，阐述一下个人观点与读者分享。

未来的十年，就像之前提到的，我们大体可以分为三个阶段：

（1）未来1-2年，CRM作为工具竞争的阶段

以销售人员效率&能力提升为目的，功能是不是有用，好用，作为主要选择依据的阶段。这个阶段的特点是追求转化为主。

对于提高效率，思路也非常明确：一定要提高销售人员的销售能力，通过学习、管理、流程；一定要缩减销售人员用于非客户的精力，通过分离非销售职责、工具化、自动化、AI化，毕竟“销售人员的时间，跟CEO一样的珍贵”。

（2）未来2-5年，CRM作为交易系统竞争的阶段

CRM作为to B销售的交易系统，并逐渐形成工具生态，从原来以销售人员的工具为主，到部分的获取线索+线索管理与转化+在线交易+在线逆向等一体化为特征。在这个阶段，之前作为独立工具存在的功能，都会整合在一起，比如合同的数字签名系统、营销工具，这个阶段的特点是以交易在线化为主。

（3）未来5-10年，CRM作为 B2B 生态的一部分进行竞争的阶段

这个期间，各家系统都已经基本完整，功能相似，这时最重点就是线索获取，也就是B2B平台流量的竞争（包括买、卖两端），有点像今天to C电商平台的竞争。看似是流量竞争，但又涉及B2B交易保险（担保支付）、大件物流等整个B2B服务支撑生态的竞争。这个阶段大爆发的基础，需要类似国际贸易中，保险支付的金融创新“B2B交易保险制度”落地，还需要有大件物流的基础建设。

有人可能还会说，现在国内市场中已经有一些做了十几年的CRM厂商，他们现在是行业的头部，已经做到第二个阶段了，是不是行业现在处于第二个阶段了？

不是的，因为未来十年，起到决定性的主要市场参与者，还在第一个阶段，像阿里、百度、京东、头条他们，所以当前还是在第一个阶段。

可能还有人会说，当前的CRM头部厂商，会不会在未来十年中占有一席之地。对于这件事情，我不是很乐观，应该说“很难”。在前5年，工具竞争阶段和交易系统阶段，他们仍然会有一定的先发优势，但在交易系统到B2B的生态竞争阶段，会艰难起来。

在未来十年中，还可能会有2个大的收购高潮，第一个发生在未来的2-5年，第二个发生在5-8年。

第一个收购潮，主要的收购标的是CRM系统、交易链路上某些环节的工具，之所以发生，是因为有一个前提和一个目的，前提是巨头公司经过一两年的工具阶段建设实践和思考，主体框架已经完备，并且对如何发展这块业务的思路已经成形，目标相对清晰。因此需要通过收购的方式快速补掉短处。

第二个收购潮，主要收购标的是就像作者所在公司这样，链接买、卖两端的垂直行业B2B平台，之所以发生，是因为这个阶段，要快速增大平台集聚效应，形成大生态，就需要快速聚集各个行业的上下游资源，这个阶段，谁掌握了线索供给谁就能胜出，收购便是一个很好的选择。

最末，可能还有一个点需要讨论，就是中国会不会出现一个独立的salesforce。作者的观点是很可能它最终并不会出现在中国。国内最终是线索来源驱动企业选择CRM，就像流量驱动消费品卖家选择入驻平台一样。

国内的Salesforce要出现的前提，是对一个企业，它的销售线索的来源具有多元化，但在国内这是一个会持续几年的现状，但显然这不是一个长期的趋势。

随着企业信用、企业交易保险、企业融资、电子签、大件物流等B2B行业基础服务将被少数公司整合，对中小公司而言，在这个体系内将更加方便，交易成本更低，将获得比体系外的公司更多的竞争优势，会有越来越多的中小企业进入到大公司的生态圈子。

这也包括供需信息的发布和撮合，销售线索的获取也将在其中，自然到时CRM的选择余地也不会太大。虽然这个过程漫长，可能需要花费十年，甚至十几年的时间，但很可能是会出现的结局。