一直对奈飞有点好奇，是什么内在故事让其能成为千亿美金市值，全球十大互联网巨头？市面上奈飞的段子不多，之前也没怎么关注，这次在春节筛选各大公号推荐的书单后，迅速决定拿这本书来做2019春节的读书笔记，了解一下神秘大咖背后的故事。
奈飞认为，企业文化就是有关员工如何工作的一种战略。这个定义很有意思，一般性的理解，企业文化就是员工共同遵守的行为规范和处事方法，鼓励什么，反对什么，企业文化是企业发展过程中逐渐沉淀积累并提炼出来的。而奈飞把企业文化上升为一种战略，这个重视程度上了一个大台阶。好的战略，决定了公司的成败，把企业文化当作战略来思考，来规划，意味着有优秀的企业文化，才能出优秀的公司。也就是说，企业文化不应该是自然而然形成的，而是根据企业的具体情况，企业家精神和特点，去主动规划出来。文化，是奈飞成功的原动力，也是所有优秀企业成功的原动力。
奈飞文化的核心，是自由与责任。这里提到一个对人性错误的假设，即要让大家努力工作，必须对他们进行激励，员工满意度越高，工作越有成效。而事实上，正如德鲁克所说，员工的高绩效唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非提升员工满意度。奈飞认为，不要试图赋能员工，而是要让员工处在一个自由、透明和公平的环境中，清晰了解自己和团队的目标，从而产生高责任感，带来高绩效，并从高绩效当中找到自身的成就感。可见，奈飞文化的核心和德鲁克的管理思想一脉相承。
战略是什么，就是选择。奈飞文化的战略，是选择让员工更大程度的自我驱动，自我激励，自我管理，这个理念，对于知识型人才的管理尤为重要。
【文化准则1】我们只招成年人
记得我听过一场BAT某集团人力总监的分享，他说尽管公司已经到了万亿级别的市值，但招聘工作并没有变得更容易，人力资源部门50%的精力还是放在找到更合适的人才上面。可见，招聘永远是HR最重要的工作。奈飞坚持只招成年人，意味着甄选那些能自我驱动，目标责任感强，热爱解决问题的人，才有可能推广自由与责任的核心文化理念。
【文化准则2】要让每个人都理解公司的业务
这点看上去容易，但是如果以奈飞的标准来衡量：在公司里面找到任意一个人，是否能回答出公司六个月以内要做的最重要的5件事是什么。我相信，大部分公司还是有待加强的。如何让信息更透明、更迅速地在同事之间流动？在这里，可以考虑使用Okr的管理工具，让公司目标、部门目标和个人目标环环相扣，并动态回顾调整，确保每一个人都理解公司的业务，都知道公司的方向和最新的目标调整。文中有提到额外福利和娱乐活动的看法，我很是赞同。奈飞认为，团队活动应该去深入了解业务和客户，而非简单地聚餐喝酒娱乐，所有与提升业务水平无关的团队活动都是耍流氓。从道一自己的践行来看，每月单纯的员工生日会，从开始还有点新鲜感，到后来要员工成功部的同学一个个到座位上拉人求参加，效果越来越差。后来改为和部门月度Okr会议结合，既有部门目标分享和回顾，又有各个小组及个人的工作总结，再配上暖暖的生日祝福和小活动，整个氛围和效果都完全不一样了。这样就更坚定了道一做团队建设的理念：活动必须和业务相结合。
【文化准则3】绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
开诚布公，是获得员工信任和理解的唯一途径。拒绝办公室政治，鼓励每一个人用透明、一致的标准。记得道一在内部刚开始使用企业微信的时候，有一个员工论坛的匿名发言功能，大家争议很大，本意考虑让同事可以无拘无束的畅所欲言，就允许同事自行选择是否匿名发言。运营了一段时间，发现论坛上有很多负面情绪的匿名内容，而且还在不断放大。这给我们管理带来了新的思考和挑战。匿名，是一种自由，但不透明，而且这种不透明带来很多言论可以不负责任，进而这些言论会被匿名评论进一步放大。我们意识到，开诚布公，不仅仅是管理团队对员工的做法，更应该是人与人之间沟通的做法。于是决定关闭匿名功能，鼓励大家吐槽提想法，但必须实名形式，管理团队也会针对每一个问题及时做出回应和改进。之后，员工也习惯在公司大群里吐槽和反馈问题，每次也得到部门的及时回应，慢慢走向一个透明和高效反馈。
【文化准则4】只有事实才能捍卫观点
奈飞鼓励以小组形式公开辩论，所谓真理越辩越明，这种态度和现代科学讲究实验是一个道理。不断思考和分辨，什么是对的，什么是错的，坚持做正确的事，而非正确地做事。这里还升级了一个概念，“事实驱动”而非“数据驱动”，正确的数据加上定性地洞察，发现“事实”，再用事实去驱动，而非仅仅靠数据，因为，数据也可以有很大的欺骗性。
【文化准则5】现在就开始组建你未来需要的团队
公司不是家，不是每一个成员都会和公司走到最后，拉长来看，都是职业生涯的一个阶段，而公司要持续发展，也要不断地补充新鲜血液，不断寻找适合公司未来发展的团队。个人晋升的首要条件，就是培养出来的管理者比自己厉害，可以胜任现在的管理岗位。只有下属比自己强，团队才会越来越强，才能避免俄罗斯套娃，一代不如一代的悲剧。
【文化准则6】员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
关注员工解决问题的方式，而非结果，更加能够判断员工的能力边界，从而安排更加匹配的工作内容。招聘部门不是服务用人经理，而是服务公司客户，是公司的一个业务部门。用这个理念来建设招聘部门，不断优化调整员工和岗位之间的关系，这里，再一次强调了招聘对一个公司的重要程度。
【文化准则7】按照员工提供的价值付薪
每个公司都希望可以给员工市场上最有竞争力的薪酬，但几乎都做不到，各种横向比较、市场调研也有一定偏差，每年做薪酬设计的时候都很头疼，都想按照员工提供的价值来付薪，确很难衡量价值。这方面，奈飞建议，识别出最有潜力提升公司业绩的岗位，支付市场最高水平的薪酬，进而带动公司的其他岗位。
【文化准则8】离开时要好好说再见
奈飞强调，针对绩效末位的员工，最好的方法是帮助他们找到更合适的工作，而非通过绩效提升计划来改善。在奈飞不合适，不代表在其他公司不合适，人才有效流动才是效率最高的方式。在高流失率的IT行业，这个建议很有意义。
这八大准则，说起来简单，难得的是奈飞把文化当作战略做看待，把每一个准则都有效落实到公司管理的细节当中。这也印证了优秀企业一定有其一流执行力的表现。现代企业管理，面对的是更多90后知识工作者们，他们需要更明确的目标和责任，更透明的氛围和环境，更弹性的自我发挥空间。奈飞文化手册，给出了很好的思路和参考，值得一读。