“创业是企业家的责任，是英雄，就必须集权，必须控制。”吴长江拿着话筒，意味深长地对在座的企业家表示。2013年1月，吴长江回归雷士后，雷士走上了发展的快车道，2013年销售收入达到37.74亿元，同比增6.4%，公司的净利润实现了28倍的增长。

“10年前，我对创业者说，如果一个老板想绝对控制一家企业是不对的。今天，我要修正这个观点，在一个创业型的公司当中，三角形的股权关系是危险的，是企业治理结 构中最不可取的。任何两边都可以大于第三边，如果创始人不集权，公司随时处于不稳定当中，损害的自然是企业和员工的利益。”

第一：三角股权架构的利弊。

创业要成功，在创业伊始，创业团队就必须做好股权设置，把握企业发展方向的人成为大股东，创业之路才能走得长远。股权设置的技巧，就是一开始要明确谁是大股东，拥有决策权和控制权。

吴长江反思自己的创业历程，他认为，1998年雷士照明创立伊始，股权的设置还是太理想化了。“1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万，以100万元的注册资本在惠州创办了雷士照明，从股权结构看，吴长江占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东，“当时就达成协议，他们两个55%，我45%，我说以后如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。”

企业创立开始，三位股东优势互补，胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源，正是在这种“有控制权，但又被制约”的结构中，三位同窗合理将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，以后每年以100%的速度增长。2003年销售额超过3亿，2005年超过7亿。

但是，随着企业做大，股东之间的分歧悄然变大，首先，对于钱怎么用三个股东看法不一，吴长江一直想把企业做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东希望赚了钱要分红。2005年，吴长江主导雷士进行渠道变革，三位股东矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。吴打算从全国上百家经销商中选出规模较大的数10家，并把他们整合为35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，肩负区域内的服务与管理工作。其他规模小的经销商，则与各省的运营中心挂钩，不再由雷士照明统一管理。两位股东认为，这样做风险太大，因为渠道变革的分歧，双方上升到企业分家的局面。

在董事会上，两位同学同时反对吴的做法，最后企业作价2.4亿，他们答应吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，吴在企业拥有的股权归其他两位股东。三天之后，全国各地的经销商赶到雷士，经过投票表决，全票通过吴长江留下，其他两位股东各拿8000万元离开企业。

达晨创投的首席执行官肖冰认为，创业开始，都是无知者无畏。企业由小成长到大的过程，就是企业家不断修正自己的过程。创业团队成员之间形成互补关系，其核心价值观一致，创业的成功率较高。如果在核心价值观上有分歧，未来随着企业做大，创业成员之间的矛盾就会放大。

事业要发展下去，创业成员需要在股权设置上考虑合理的份额，特别是要有一个核心控股方，有大股东和一些小股东。股权分散就会产生内部的股权斗争，他建议创业者不要让股权过于分散，开始时有一个股权集中的大股东。他们投资并帮助过同洲电子、爱尔眼科等知名企业上市，但他们碰到股权分散的公司，投资会特别谨慎。

第二：选择风险投资要三思。

雷士照明总裁吴长江表示，创办企业缺钱是普遍的问题，但是企业创始人选择风险投资一定要谨慎。

在这方面，他推崇美国的制度。“在美国上市的科技公司，允许创始人设计1比10的投票优先权，创始人的1股相当于投资的10份股票。哪怕创业者在公司只有10%股份，另外一个机构投资者90%的股份，公司控制权依然是创业者的。因为创业者是100%的投票权，而机构投资者是90%的投票权。”雷士选择在香港上市，而香港的上市制度是同股同权，而且吴长江在引入软银赛富、高盛、施耐德等资本方后，股权不断被稀释，上市后持股比例下降到17.15%的最低点，赛富还拥有18.48%的持股比例，这些都给2012年雷士股权纷争埋下了隐患。

反观互联网公司，比如京东商城的刘强东欢迎风险投资加入京东，但是股权不能被过分稀释，刘强东保持对公司的决策和控制权。百度李彦宏曾说过：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。”李彦宏在百度创业过程中，同样因为多轮融资导致自己的股权在IPO之时仅持股20%，甚至还低于雷士照明IPO之时吴长江的持股比例。但是，李彦宏持有的1股股票所包含的投票权是10票，而其他股东仅1股1票，即使他持股比例仅有20%，但拥有的投票权超过半数，依然牢牢控制企业。

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