每次吃KFC，从哈尔滨吃到深圳、从温州吃到成都，发现KFC各个店中的餐食味道、份量还是非常接近的，而光是这一份在全国连锁店中保持味道一致的功夫，不由地让我佩服起来，举个例子吧，KFC的薯条是大家常吃的，为什么可以在全国这么多店都保证味道一致呢？上网查了一下资料，发现炸薯条的做法非常简单，以下是标准流程：

1.         将薯条从冷藏库中取出，轻摇两下装满薯条的包装袋，以防其粘连并晃掉上面多余的冰碴。

2.         将炸篮沁油后取出。

3.         将薯条倒入炸篮，大概1/2 或者3/4的位置。

4.         将炸篮放入炸锅并按下炸锅上的薯条键。

5.         倒计时结束后，锅会发出嗡鸣的响声，再次按下薯条键。

6.         涳油3秒中后倒入薯条站。

7.         倒U字型撒盐3次，并将薯条打散，即可销售了。

看着觉的还是很简单的，不过呢，学会了这个流程也没有用，因为你怎么炸也炸不出这个味道来，原因在哪里？因为你没有这个设备，而且你没有这个原材料，所以你做不出这个味道来。

回到ERP项目实施这个事情上来，这也是我在边吃KFC的炸薯条的时候，边想着工作边去琢磨的事情。一个ERP项目实施过程中，涵盖了企业的各项业务，是一个庞大的管理软件，其中涉及到企业的人、物、权、财的问题，再加上软件本身与企业业务磨合的这一个过程，所以在这个过程中可以说是“步步杀机”，一步走错，就有可能导致项目失控，一错再错的话，结果这个项目就有可能永远等不到上线的这一天了。所以从这个角度来说，我们就非常有必要关注ERP项目实施流程本身了，因为只有按照一定的套路去实施ERP系统，才会尽可能的不犯错，把项目推进到成功上线的那一天。

再把ERP项目实施工作放到一家软件公司运营与生存的高度来看，其实在中国有大量的ERP软件厂商，其产品在某个领域或是特定行业具备了很好的竞争能力，而且这类型的公司主要成员，如技术总监、总经理或项目总监之类的核心人员，在这个领域的业务上都可以称的上是专家。但为什么一些经营了十多年的行业软件公司，到目前为止，仍然还是“三五个人，十来条枪”的软件作坊呢？总结为两个原因：一是销售开拓不利，二是项目实施能力不足。因为本文讨论的内容是ERP项目实施流程，所以对于销售开拓不利这个原因我们暂且放下，就只关注项目实施能力不足的问题吧。

还记得三年前，有一个专注于做服装行业软件的企业，去做一个规模只有几十家专卖店，而且应用也不复杂的分销系统项目，这是一个女装企业，之前已经有用过一套行业管理软件，由于之前这家软件公司由于没有什么客户服务，公司有需要协助的工作，基本上也得不到响应，问题越拖越久，自然而然就想到换一家软件公司的系统，其实客户的主要目的是为了换一家做服务，而且也是希望在系统功能上能够强大一些，能够让企业未来三五年内不用为了系统的事情再去重头来过。

由于这个项目本身规模不算太大，因此公司就让一个实施顾问带着一名实习生过去做项目实施了，其实这个实施顾问也只是入行才不到三个月，之前也只是跟着公司的同事去做过一个分销项目的实施，因为这次公司的人手紧缺，就被派出来做项目实施了。可是说实话，这个实施顾问根本不了解一个分销系统的实施应该从哪里开始，第一步做什么、第二步做什么、第三步做什么，完全没有这个概念。只是想着能够把系统安装起来，把客户的数据往系统中录入，培训一下就让客户使用了。但因为这家企业由于已经使用过系统，所以对业务流程、管理分析目标、操作便捷性都有其自己的要求。但由于实施顾问对项目实施流程实在是了解的有限，两眼一抹黑，在客户现场抓瞎了一个多月之后，连一个基本的客户业务流程调研也没有完成，项目实施主计划也没有做出来，最终这个项目以客户要求退款而结束。后来再了解到这家企业，由于继续购买了一个行业软件商的软件，但由于应用了一年多之后，软件商把服务的重心转到其它新客户的身上时，它又面临着服务后续无人的难题，这一次他们的系统是换还是不换呢？这是一个难题。

从这个案例我们可以看到，一家软件公司，因为规模有限，在招收新人之后，也往往因为培训不足，或者是项目紧急，就直接上场做项目了，而这一种上场做项目的方式其实无异于自杀，因为这种项目从一开始就预示着失败了。再加上非核心员工的人员流动率也高，还没有把实施工程师培养出师，人员已经流失了。项目实施不成功，收不到款，公司就没有资金去支撑研发、实施与服务，自然公司在经营了10多年之后，还是“三五个人、十来条枪”的规模了。

而如果把软件项目实施流程做起来，建立起一个规范的话，其实有很多软件企业都已经在着手做这个事情了，很多企业都有自己的“软件实施方法论”。在给到客户的解决方案中，也往往会提到这个软件实施方法论。看似滴水不漏的实施方法，但一进入项目实施阶段，基本上是每个工程师都是按照自己的理解与思维方式去实施的，没有哪个项目是按着这个方法论来实施的，结果这就造成了，同样的软件产品在不同的项目中，有成功的，有失败的，更多的还是半死不活的。

说到这，我觉的我们的一些软件企业是否需要向KFC学习呢？向KFC学习一下炸薯条的功夫，不说全中国，甚至在全世界的KFC炸出来的薯条都是同一个味道的，这不得不让人佩服，这也是为什么KFC能够在全球经营的一个关键因素，把一个简单的事情细化，再固化，最后甚至工具化（机器），让“味道”这么玄乎的东西可以做到全球统一标准，不能说是一个奇迹。

有人可能会说炸个薯条多简单呀，可是ERP项目实施是一件多复杂的事情呀，这两件事情有可比性吗？其实在自己做过了这么多ERP项目实施工作之后，慢慢地发现，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越是复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化，如若不然的话，按照人为的习惯来做项目实施，这个项目能够成功了才能称为奇迹呢。仔细研究过某家行业软件公司的项目实施方法论，其实这个方法论只有以下几个文档：项目整体实施方案、项目小组人员构成、实施主计划、服务器配置方案、数据收集表、项目实施交接单，就再也没有其它的内容了。就凭着这么简单的几项内容就能够让一个工程师把项目做好了吗？项目管理制度在哪里？项目周计划与进度汇报在哪里？项目沟通会议纪要在哪里？项目目标与项目启动会在哪里？客户的业务流程调研与流程改进建议在哪里？通通都没有，都需要由工程师去自由发挥，那这个发挥的空间可就太大了些，这个项目能不失控吗？

所以，我倒是觉的国内的这些行业软件公司，还有我们的ERP实施顾问都应该来关注这些问题：我们对ERP项目实施的流程是否真的非常清晰了，除了我们自己知道，是否已经形成了文档资料，形成一套在真正做项目实施时可以参照使用的标准？这个标准是否随着我们的项目经验的积累进行持续改进？是否这一套标准可以让新人尽可能快速地胜任ERP项目实施的工作，每个人在经过这一套标准的培训与磨练之后，是否都可以使用同一个方法，在同一个模式下进行工作？这就如同KFC炸薯条一样，不管今天是哪一个员工来炸薯条，只要你按照这个操作规程来操作，使用同样的原料、佐料、机器设备来加工，出来的味道一定是一样的。这也是KFC能够席卷全球，而咱们国内随地可见的湘菜馆却只能是各开各家的一团散沙的原因所在吧。

我想只有解决了ERP项目实施流程标准化的问题之后，一些小软件公司才有可能把自己的公司由小做大，因为这样就能够加快内部的知识传递速度，缩短人员的培养周期，提高项目的实施成功率。达到这个目标之后，企业才能够提高实施顾问的人均单产（一年是做200万，还是一年能做500项目的实施），才能够解决软件作坊的问题，迈入到流水线作业。

吃了一餐KFC，感慨颇多，但希望对国内的一些小软件企业有所帮助，祝中国有更多的软件巨头诞生。