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一、目的

组织级绩效管理（Organizational Performance Management， OPM）的目的在于主动地管理组织的绩效以满足其业务目标。

二、简介

“组织级绩效管理”过程域使组织能够通过反复分析聚合的项目数据，参照业务目标识别绩效差距，并选择、部署改进以填补差距的方式管理组织级绩效。

在本过程域，术语“改进”包括所有增量型与革新型的过程与技术改进，包括那些对项目工作环境所做的改进。“改进”指所有将要改变组织的过程、技术与绩效，以更好地满足组织的业务目标以及相关质量与过程性能目标的想法。

本过程域可能应对的业务目标有：

• 得到改进的产品质量（例如， 功能、质量属性）

• 得到提高的生产率

• 得到提高的过程效率与有效性

• 得到提高的在满足预算与进度方面一致性

• 得到降低的周期时间

• 更高的客户与最终用户满意度

• 更短的开发或生产时间用以改变功能、添加新特性或适应新技术

• 得到改进的包括多个供方的供应链绩效

• 得到改进的整个组织的资源使用

组织分析从项目得来的产品与过程性能数据，以决定其是否有能力满足质量与过程性能目标。作为分析的一部分，“组织级过程性能”过程开发的过程性能基线与过程性能模型得到使用。“原因分析与解决”过程也可以用于识别潜在改进领域或特定改进提议。

组织识别并主动从组织内部，也从外部来源，例如学术界、竞争情报以及已在其它地方成功实施的改进，征求增量型与革新型改进。

改进及其对质量与过程性能目标所产生效果的实现依赖于能够有效地识别、评价、实施改进，并将其部署到组织的过程与技术。

改进以及有益效果的实现也依赖于使员工参与识别与评价可能的改进，并维护对于包括识别革新在内的长期计划的关注。

改进提议的有效性在目标环境中得到评价与确认。基于这个评价，改进被划分优先级并得到选择，以部署到新的与正在进行的项目。部署按照部署计划得到管理，并且绩效数据得到使用统计与其它量化技术的分析，以确定改进对质量与过程性能目标产生的效果。

基于质量与过程性能目标，这个改进环持续优化组织级过程。业务目标得到定期评审以确保是最新的，并且质量与过程性能目标适当得到更新。

“组织级过程关注”过程域没有假定在识别改进或者其预期结果时需要具备量化基础。通过关注以量化理解为基础的过程改进，本过程域对“组织级过程关注”的实践进行了扩展，此处的量化理解是对组织标准过程与技术的集合及其期望的质量和过程性能的量化理解。

本过程域的特定实践适用于其项目得到量化管理的组织。虽然在其它情况下使用本过程域的特定实践可以增加价值，但是结果可能无法对组织的质量与过程性能目标产生相同程度的影响。

三、相关过程域

SG 1 管理业务绩效

SP 1.1 维护业务目标

SP 1.2 分析过程性能数据

SP 1.3 识别潜在改进领域

SG 2 选择改进

SP 2.1 挖掘所建议的改进

SP 2.2 分析所建议的改进

SP 2.3 确认改进

SP 2.4 选择并实施将要部署的改进

SG 3 部署改进

SP 3.1 计划部署

SP 3.2 管理部署

SP 3.3 评价改进效果

SG 1 管理业务绩效

使用统计与其它量化技术，组织的业务绩效得到管理，以理解过程性能的不足并识别过程改进领域。

管理业务绩效要求如下：

• 维护组织的业务目标

• 理解组织满足业务目标的能力

• 对达成业务目标相关的过程进行持续改进

组织使用已定义的过程性能基线来确定是否正在满足当前的与规划将来的组织级业务目标。过程性能的不足得到识别并分析，以确定潜在过程改进领域。

参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立过程性能基线与模型。

随着组织改进其过程性能或者随着业务战略发生变更，新业务目标得到识别，并且相关质量与过程性能目标得到派生。

特定目标 2 旨在挖掘并分析改进建议，这些改进建议对达成质量与过程性能目标方面的不足进行处理。

SP 1.1 维护业务目标

基于对业务战略与实际绩效结果的理解，维护业务目标。

以过程性能基线为特征的组织级绩效数据用于评价业务目标是否现实并与业务战略协调一致。当业务目标已经修订并且由高层管理人员划分了优先级之后，可能需要创建或维护质量与过程性能目标并就其再次沟通。

工作产品实例

1. 修订了的业务目标

2. 修订了的质量与过程性能目标

3. 高层管理人员对修订了的业务目标以及质量与过程性能目标的批准

4. 所有修订了的目标的沟通

5. 更新了的过程性能度量项

子实践

1.定期评价业务目标，以确保其与业务战略协调一致。

高层管理人员负责了解市场、建立业务战略、以及建立业务目标。

因为业务战略与组织级绩效会演化，所以业务目标应该定期评审，以确定其是否应该更新。例如， 过程性能数据表明某业务目标随着时间推移总是持续得到满足的时候，或者相关业务战略已经改变的时候，该业务目标可能应该舍弃。

2. 将业务目标与实际过程性能结果相比较，以确保其现实性。

业务目标可能设得太高以致不能激励实际的改进。使用过程性能基线有助于平衡愿望与现实。

如果过程性能基线不可用，那么可以在短时间内使用采样技术开发一个用于比较的量化基础。

3. 基于文档化的准则，例如赢得新业务、留住现有客户或者完成其它关键业务战略的能力，为业务目标划分优先级。

4.维护质量与过程性能目标，以处理业务目标的变更。

业务目标以及质量与过程性能目标通常会随时间演化。随着现有目标达成，其将受到监督以确保继续得到满足，同时新业务目标以及相关质量与过程性能目标得到识别并管理。

参阅“组织级过程性能” 过程域以进一步了解如何建立质量与过程性能目标。

5.修订过程性能度量项，以便和质量与过程性能目标协调一致。

参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立过程性能度量项。

SP 1.2 分析过程性能数据

分析过程性能数据，以确定组织满足所识别业务目标的能力。

“组织级过程性能”过程定义过程性能度量项，应用这些度量项产生数据，分析这些数据以创建有助于理解组织当前能力的过程性能基线。将过程性能基线和质量与过程性能目标相比较有助于组织确定其满足业务目标的能力。这些数据通常从项目级过程性能数据收集，以使组织级分析成为可能。

工作产品实例

1. 当前能力与业务目标之间的对比分析

2. 过程性能的不足

3. 与满足业务目标相关的风险

子实践

1. 定期将质量与过程性能目标和当前过程性能基线相比较，以评价组织满足其业务目标的能力。

例如，如果周期时间是关键的业务需要，那么组织可能收集许多不同的周期时间度量项。整体的周期时间绩效数据应该与业务目标相比较，以理解期望绩效是否将满足业务目标。

2. 识别不足——实际过程性能不满足业务目标之处。

3. 识别并分析与不满足业务目标相关的风险。

4. 将过程性能与风险分析的结果报告给组织级领导

SP 1.3 识别潜在改进领域

识别可能有助于满足业务目标的潜在改进领域。

潜在改进领域通过主动式的分析得以识别，从而确定哪些领域可以应对过程性能的不足。“原因分析与解决”过程可用于诊断并解决根本原因。

这个活动的输出用于评价潜在改进并为其划分优先级，并且如特定目标 2所述，可以产生增量型或者革新型改进。

工作产品实例

1. 潜在改进领域

子实践

1.基于对过程性能不足的分析，识别潜在改进领域。

性能不足包括无法满足生产率、周期时间或者客户满意度目标。待考虑的改进领域实例包括产品技术、过程技术、员工配置与发展、团队结构、供方选择与管理以及其它组织级基础设施。

2. 将潜在改进领域的依据文档化，包括对适用的业务目标与过程性能数据的引用。

3. 将与处理潜在改进领域相关的预期成本与收益文档化。

4. 为了进一步的评价、划分优先级与使用，就潜在改进领域的集合进行沟通。

SG 2 选择改进

改进得到主动的识别以及使用统计与其它量化技术的评价，并且基于其对满足质量与过程性能目标的贡献，得到选择以进行部署。

从那些在目标部署环境中已经评价过其有效性的改进建议中， 选择将要在整个组织部署的改进。这些改进建议是为了处理特定目标 1 识别的改进领域而在整个组织内挖掘并提交的。

改进建议的评价基于：

• 对组织当前的质量与过程性能的量化理解

• 对组织的质量与过程性能目标的满意度

• 估算的开发并部署改进的成本与影响、资源、以及可用于部署的资金

• 部署改进对质量与过程性能产生的估算收益

SP 2.1 挖掘所建议的改进

挖掘并分类所建议的改进。

这个实践关注对改进建议的挖掘，也包括把改进建议归类为增量型或革新型。

增量型改进通常来自那些做工作的人（即过程或技术的使用者） 。增量型改进在实施与部署上可能简单且成本低廉。增量型改进建议虽然得到分析，但是如果被选中，可能不需要严格的确认或试点。革新型改进，例如新的或重新设计的过程，与增量型改进相比是更大的转型。

革新型改进常常出自对解决方案所做的系统化搜索，这些解决方案是针对特定绩效问题或绩效改进机会的。识别革新型改进的人，他们或者经过训练并且具有特定技术的纯熟经验，或者其工作就是跟踪或直接为提高绩效做出贡献

通过积极监督其它组织使用的或记录在研究文献中的革新，革新可以在外部发现。革新也可以通过内部观察（例如， 通过检查项目经验教训） 发现。

革新的启发来自于达成质量与过程性能目标的需要、改进性能基线的需要，或者来自外部业务环境。

增量型改进实例有：

• 在同级评审检查单中添加条目。

• 将供应商的技术评审与管理评审合并成一个单独的评审。

• 引入事件权变措施。

• 取代新组件。

• 对工具做些较小的更新。

革新型改进实例通常包括对如下条目添加附加部分或进行重大的更新：

• 计算机及相关硬件产品

• 转型支持工具

• 新的或重新设计的工作流

• 过程或生命周期模型

• 接口标准

• 可复用组件

• 管理技术与方法论

• 质量改进技术与方法论

• 开发技术与方法论

一些建议的改进可能以提议的形式收到（例如出自原因分析与解决活动的组织级改进提议） 。在输入“组织级绩效管理”过程前，这些建议的改进应该已经得到分析并文档化。在所建议的改进作为提议收到时，评审提议的完整性， 并且作为选择过程的一部分，评价该提议是否会被选择实施。

改进的搜索可以包括观察组织外部、使用“原因分析与解决”过程从项目得到革新、使用业务竞争情报、或者分析目前的组织级绩效。

工作产品实例

1. 所建议的增量型改进

2. 所建议的革新型改进

子实践

1. 挖掘所建议的改进。

这些建议将针对过程与技术的潜在改进文档化。组织的管理人员与员工和客户、最终用户以及供方一样可以提交建议。为得到所建议的改进，组织还可以搜索学术与技术社区。在提交给组织前，有些建议的改进可能已经在项目级得到实施

改进来源的实例有：

• 来自过程评估的发现与建议

• 组织的质量与过程性能目标

• 对客户与最终用户的问题以及满意度有关的数据分析

• 过程与产品基准比较工作的结果

• 已度量的过程活动有效性

• 已度量的项目工作环境有效性

• 其它地方成功采用的改进实例

• 对以前改进的反馈

• 管理人员与员工自发的想法

• 从已实施且已证明有效性的行动产生的，来自“原因分析与解决”过程的改进提议

• 对技术性能度量项的分析

• 对缺陷原因数据的分析

• 项目与组织级绩效相对于质量与生产率目标的比较分析

参阅“组织级过程关注” 过程域以进一步了解如何部署组织级过程资产并纳入经验。

2. 将所建议的改进识别为增量型或是革新型。

3. 对可能改进组织过程与技术的革新型改进进行调查。

调查革新型改进通常包括：

• 保持对领先的相关技术工作与技术趋势的认知

• 搜索已被商业化的革新型改进

• 收集来自项目与组织的革新型改进提议

• 评审外部使用的过程与技术，并将其与组织中使用的过程与技术相比较

• 识别已经成功使用革新型改进的领域，并评审这些改进使用经验的数据与文档

• 识别将新技术集成到产品与项目工作环境的改进

SP 2.2 分析所建议的改进

分析所建议的改进对达成组织质量与过程性能目标可能产生的影响。

所建议的改进是那些得到分析并可能被选择进行确认、实施并在整个组织部署的增量型与革新型改进。

工作产品实例

1. 所建议的改进提议

2. 所选择的待确认的改进

子实践

1. 分析所建议改进的成本与收益。

过程性能模型提供对过程变更所产生的过程能力与性能效果的深入了解。

参阅“组织级过程性能” 过程域以进一步了解如何建立过程性能模型。

成本收益比例较大或者对组织的过程不会带来改进的改进建议可能会被拒绝。

评价成本与收益的准则有：

• 对满足组织的质量与过程性能目标的贡献

• 对缓解已识别的项目与组织级风险产生的效果

• 对项目需求、市场情况以及业务环境变化的快速反应能力

• 对有关过程及相关资产所产生的效果

• 数据的定义与收集成本，这些数据为过程与技术改进的度量与分析提供支持

• 预期的改进生命期

2. 对部署每个建议的改进面临的潜在障碍与风险进行识别。

部署改进所面临障碍的实例有：

• 区域保护与狭隘视角

• 业务依据薄弱或不清晰

• 缺乏短期收益与可见成功

• 不清楚对每个人的期望

• 在同一时间变更太多

• 缺乏相关干系人的参与和支持

影响改进部署的风险因素的实例有：

• 改进与现有过程、价值观以及潜在最终用户技能之间的兼容性

• 改进的复杂度

• 改进的实施困难度

• 在广泛部署之前证明改进价值的能力

• 在诸如工具与培训此类的领域进行大规模前期投资的理由

• 在当前技术被大量的成熟用户安装且成功使用的情况下，不能克服“技术阻力”

3. 为实施、验证并部署每个建议的改进，估算必需的成本、工作量与进度。

4. 为了确认以及可能的实施与部署，基于评价选择所建议的改进。

参阅“决策分析与解决”过程域以进一步了解如何使用正式的评价过程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的决策。

5. 将每个所选改进建议的评价结果文档化在改进提议中。

提议应包括问题的描述、实施改进的计划（包括成本与进度、风险处理、评价目标环境中有效性的方法） 、以及用于评价部署实际结果的量化成功准则。

6. 确定实施改进所需的详细变更，并将其文档化在改进提议中。

7. 确定将于大规模部署变更之前使用的确认方法，并将其文档化在改进提议中。

确定确认方法包括定义量化成功准则，该准则将用于评价确认结果。

因为根据定义，革新表示具有高度影响的重大变更，所以大多数革新型改进将进行试点。其它确认方法，包括建模与模拟，可以适当得到使用。

8. 将选择过程的结果文档化。

选择过程的结果通常有：

• 对每个建议的改进的处置

• 对每个建议的改进的处置依据

SP 2.3 确认改进

确认所选改进。

所选改进按照其改进提议得到确认。

确认方法的实例有：

• 与干系人讨论，或许在正式评审的场合

• 原型展示

• 所建议改进的试点

• 建模与模拟

在其广泛部署之前，可以进行试点以评价那些包含未经实验的、高风险或革新型改进的重大变更。并非所有改进都需要试点这样严格的方式。用于选择改进以进行试点的准则得到定义并使用。诸如风险、变更的转型性质或者受影响功能领域的数量等因素将决定变更是否需要试点。

可以制作红线标注的或者草拟的过程文档以备在试点中使用。

工作产品实例

1. 确认计划

2. 确认评价报告

3. 从确认得到的文档化的经验教训

子实践

1.为确认制订计划。

当为确认制订计划时，在改进提议中记录的量化成功准则可能有用。

所选待试点改进的确认计划应包括目标项目、项目特征、报告结果的进度以及度量活动。

2. 评审确认计划并就其与相关干系人达成一致。

3. 与执行确认的人协商并提供协助。

4. 按照确认计划，为所选待试点改进创建试验性实施。

5. 在与大规模部署所呈现环境类似的环境中执行每个确认。

6. 对照确认计划对确认进行跟踪。

7. 评审确认结果并将其文档化。

使用在改进提议中定义的量化准则，确认结果得到评价。

评审试点结果并将其文档化通常包括如下活动：

• 与干系人评审试点结果

• 对是否终止试点、对改进的实施进行返工、重新计划并继续试点、或者继续部署做出决定

• 对试点相关改进提议的处置进行更新

• 适当识别新改进提议并将其文档化

• 识别试点过程中得到的经验教训以及遇到的问题，包括对改进团队的反馈以及对改进的变更，并将其文档化

SP 2.4 选择并实施将要部署的改进

基于对成本、收益与其它因素的评价，选择并实施将要在整个组织部署的改进。

对将要部署的所建议改进的选择基于质量与过程性能目标相关的成本收益比、可用资源、以及对改进提议的评价与确认活动结果等。

参阅“决策分析与解决”过程域以进一步了解如何使用正式的评价过程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的决策。

工作产品实例

1. 所选择的待部署的改进

2. 更新了的过程文档与培训

子实践

1.为待部署的改进划分优先级。

改进的优先级基于对估算的成本收益比进行的评价，成本收益比关系到

和性能基线相比较的质量与过程性能目标。投资回报可以用作比较的基础。

2. 选择待部署的改进。

待部署改进的选择基于其优先级、可用资源以及对改进提议的评价与确

认活动结果等。

3. 确定如何部署每个改进。

可能部署改进的地方的实例有：

• 项目特定的或者通用的工作环境

• 产品家族

• 组织的项目

• 组织级的组

4. 将选择过程的结果文档化。

选择过程的结果通常有：

• 所建议改进的选择准则

• 目标项目的特征

• 对每个改进提议的处置

• 对每个改进提议的处置依据

5. 对实施改进所需要的任何变更进行评审。

部署改进所需变更的实例有：

• 过程描述、标准与规程

• 工作环境

• 教育与培训

• 技能

• 现有承诺

• 现有活动

• 对最终用户的持续支持

• 组织级文化与特征

6. 更新组织级过程资产。

更新组织级过程资产通常包括对其进行评审、获得对其的批准，以及就其进行沟通。

参阅“组织级过程定义”过程域以进一步了解如何建立组织级过程资产。

SG 3 部署改进

对组织过程与技术的可度量改进得到部署，并得到了使用统计与其它量化技术的评价。

将要部署的改进一旦得到选择，就要创建并执行部署计划。 改进的部署得到管理，并且改进的效果得到度量和评价，以判断其多大程度上为满足质量与过程性能目标作出贡献。

SP 3.1 计划部署

建立并维护部署所选改进的计划。

部署所选改进的计划可以包含在组织级绩效管理计划中，也可以包含在改进提议或者单独的部署文档中。

这个特定实践补充“组织级过程关注”过程域的“部署组织级过程资产”特定实践，并且增加对量化数据的使用以指导部署及确定改进的价值。

参阅“组织级过程关注” 过程域以进一步了解如何部署组织级过程资产并纳入经验。

工作产品实例

1. 所选改进的部署计划

子实践

1. 确定每个改进应该如何为部署进行调整。

在受限的环境（例如，针对单个改进提议）中识别的改进，可能需要为组织的所选部分而进行修改。

2. 识别策略，以应对在部署改进提议中定义的每个改进时可能遇到的障碍。

3. 识别改进将要部署的目标项目群体。

并非所有项目对所有改进都是合适的候选。例如，改进可能把目标指向只有软件的项目、 COTS 集成项目或者运营与支持项目等。

4. 建立度量项与目标以确定每个改进对组织的质量与过程性能目标的价值。

度量项可以基于文档化在改进提议中的量化成功准则或者源于组织级目标。

确定改进价值的度量项实例有：

• 项目或者组织过程性能已度量的改进

• 回收改进成本所需的时间

• 通过过程或技术改进得到缓解的项目与组织级风险的数量与类型

• 对项目需求、市场情况与业务环境变更等进行响应所需的平均时间

参阅“度量与分析” 过程域以进一步了解如何使度量与分析活动协调一致并提供度量结果。

5. 将部署所选改进的计划文档化。

部署计划应包括相关干系人、风险策略、目标项目、成功度量项以及进度等。

6. 与相关干系人评审部署所选改进的计划并就其达成一致。

相关干系人包括改进倡导者、目标项目、支持组织等等。

7. 必要时，对部署所选改进的计划进行修订。

SP 3.2 管理部署

管理所选改进的部署。

这个特定实践可以与“原因分析与解决”过程域的“实施行动提议”特定实践部分地重叠（例如，在组织级或者多个项目使用原因分析与解决的时候）。

工作产品实例

1. 更新了的培训材料（以反映部署的改进）

2. 文档化了的改进部署活动结果

3. 修订了的改进度量项、目标、优先级以及部署计划等

子实践

1. 使用部署计划监督对改进的部署。

2. 协调整个组织的改进部署。

协调部署包括如下活动：

• 每个改进的对项目、支持组、以及组织级的组的协调活动

• 对部署相关改进的协调活动

3. 以受控的并且规范化的方式部署改进。

部署改进的方法的实例有：

• 增量地部署改进而不是一次性部署

• 为改进的早期采用者提供全面的咨询，以替代修订后的正式培训方式

4. 对改进在项目已定义的过程中的部署适当进行协调。

参阅“组织级过程关注” 过程域以进一步了解如何部署组织级过程资产并纳入经验。

5. 适当提供咨询以支持对改进的部署。

6. 提供更新了的培训材料或者开发沟通包以反映对组织级过程资产的改进。

参阅“组织级培训”过程域以进一步了解如何提供培训。

7. 确保按照部署计划完成对所有改进的部署。

8. 将改进部署的结果文档化并对其进行评审。

将结果文档化并对其进行评审包括：

• 识别经验教训并将其文档化

• 对改进的度量项、目标、优先级、以及部署计划等进行修订

SP 3.3 评价改进效果

评价已部署的改进对质量与过程性能产生的效果。

参阅“度量与分析” 过程域以进一步了解如何使度量与分析活动协调一致并提供度量结果。

这个特定实践可以与“原因分析与解决”过程域的“评价已实施行动的效果”特定实践部分地重叠（例如，在组织级或者多个项目使用原因分析与解决的时候）

工作产品实例

1. 将已部署改进所产生效果文档化了的度量项

子实践

1. 使用部署计划中定义的度量项，随着每个改进在目标项目中的实施，度量其结果。

2. 使用统计与其它量化技术，度量并分析在达成组织的质量与过程性能目标方面的进展，并且在必要时采取纠正措施。

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