《华为研发》阅读 - 15 (分解“满汉全席”，“先谋而后动”)

不会做“满汉全席”怎么办

华为在开发单位用户机时，经历了先从买散件做生产练手的过程，而开发C&C08 数字程
控交换机时，当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机
设备，也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂，更没见过，还要做出来，难度很大。
技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家，从理论分析入手，先从理论上“拆解”数字机的各个
技术点，再从技术上进行论证；一个模块一个模块地实验，最后把这些模块像搭“积木”一
样搭成一台设备。
        郑宝用在数字机的研发过程中，从大的总体组带七个核心技术点的小总体组，层层进行
技术分解和分析，通过层层的“将大化小”，“将难化易”的方式，硬是将技术复杂的交换机
成功地理论拆解。用个比喻来说，没有做“满汉全席，，大餐的“大厨”和经验，郑宝用就
采用层层分解，搞出五十多个相对容易的“小菜式”，最后再组合成一套华为版的“满汉全
席”，给客户先尝尝。一开始“味道”有点不正，但是在客户“品尝”后的建议、批评声中，
一点点地优化改进，“满汉全席”硬是炮制出来了。这种“先谋而后动”的运作方式，是华
为早期能突破数字机技术的成功经验。
        郑宝用1993 年开始在数字机组建立起层层的总体组架构，在1995 年成立中央研究部之
后，又改成为总体办架构，使有效的体系有了继承(有点类似于中央的财政部对地方的财政
厅和地县的财政局进行一条线的财务垂直管理，郑宝用也采取中研部的总体办到各业务部的
总体组进行一条线的技术垂直管理)。中研部的总体办负责所有产品的技术规划，所有产品
所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体组在技术管理方面起着
举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门，是华为研发的重要特色，至今仍
发挥着重要作用。
        在中研部总体办这样的一级规划部门，总工需要熟悉华为研发所有业务部的产品和方
向，成员要参加各个业务部的新产品的立项规划和评审，还要最后拍板。各业务部如交换业
务部、新业务部、智能业务部下又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本
规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。
        华为的总体组、总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版
本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线(相似技术点的同族产品，华为称为
产品线)之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、
避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，起到了重要的作用。
        未经总体组评审通过的产品版本不能立项研发，未经总体办评审通过的新产品不能立
项，而比总体办还具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一业务部的大权，
足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。
        华为公司多媒体业务部(以图像、视频业务为主)的负责人周代琪神反思过，产品研发的
初期没有组建好多媒体业务部的总体组是重大失误。早期的ATM、会议电视产品之所以屡屡
出现问题，就是因为总体方案没有做好，方案调研、技术讨论不够深入，评审粗糙。当时尽
管也成立了业务部的总体组，但总体组的成员都是兼职，没有时间去做总体组工作。由于没
有一个好的总体组，关键技术点没有控制好，“自编”、“自导”、“自演”，设计修改太随意，
导致会议电视的软件前后更改过九百余处：另一方面，在协调沟通上，没有充分利用总体办
已有的技术资源，在总体方案设计和项目实施过程中，没有很好地向总部求助，导致总体方
案反复变更。后来，多媒体业务部在加强总体组建设方面下大力气，结果产品研发的效率事
半功倍。
        华为总体办、总体组的专家人员，均来自于各个业务部、产品部、项目组，在实践中，
一方面形成了较为稳定的总体团队和总体人员，另一方面总体办和总体组也加强了与各个业
务部项目组里的骨干技术人才的双向流动(类似于国家商务部的领导调到云南省做省长，同
时广东省的省长调回商务部做部长)。1995 年华为中研部成立之时，就实现了总体办的专职
化建设：1997 年之后，华为中研部在各个业务部总体组的组织建设上也全面实现了专职队
伍的建设，各业务部在利用中研部的技术资源平台的知识共享和专家评审资源方面更进了一
步。
        直至今天，很多小中企业，甚至很多大型企业和一些上市公司的研发部门，都还只着眼
于做产品，很少开展公司所涉及的技术平台的规划研究，也很少设有进行核心技术追踪的常
设研发机构。有的公司长期采取的是非固定人员虚拟、兼职做技术总体规划，结果导致技术
规划工作得不到保证。这些都是不重视总体规划工作的表现，容易导致该企业的技术研发速
度慢、长期停留在低层次，很难再上一个台阶等问题。
        离开华为后，我遇到一个公司的负责人抱怨他们公司研发的各个产品相互之间没有继承
性，导致产品重复开发的费用高，A 产品上出现的问题解决了，在B 产品上又重复出现。对
照华为研发的发展历程，这些都是因为缺少产品系列规划导致的研发管理问题。这也说明了
这个公司在研发总体设计人才、总工型人才上的缺乏，只有产品规划人员，没有技术规划人
才。而华为的研发在总工郑宝用的领导下，很早就非常重视总体技术设计和总体规划工作，
注重国际上关于技术研发方法论的学习以及对相关核心技术点的跟踪，并在组织架构上专门
设立规划人员的岗位，研究如何实现核心技术，如何在各业务部、各产品、各个版本间共享
技术资源。这就是华为的产品具有技术前瞻性、产品继承性的缘由。

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