写给程序员看的项目管理入门
写给程序员看的项目管理入门
- 项目管理铁三角
- 定义任务范围
- 任务分解
- 进度计划
- 资源评估
- 任务排期
- 项目执行
- 提测阶段
- 冒烟周期长
- 代码bug
- 开发阶段
- 项目监控
- 项目回顾
- 附录
程序员从拿到一个需求到这个需求上线，除了写代码还有没有其他必须要做的事情？
初出茅庐的程序员
提交代码才是王道，被扯那些虚头八脑的玩意。
我们已经采取敏捷开发模式了，还需要项目管理？
我就开发一个普通的需求，一个星期就能写完代码，需要了解项目管理的知识吗？
计划赶不上变化，还计划个啥，干了再说。
从业三年的程序员
PD要我做个需求排期，就改几行代码的事情，为什么我总是评估时间少了，搞点buffer又被挑战，时间都去哪了？
为什么每天都有那么多杂事骚扰我，就不能让我专心写代码吗？
完蛋了，提测后才发现有个关联系统忘记改。
每到上线就通宵，需求总是无法按期上线，前面都干嘛去了？
关联系统接口总是调不通，有心无力。
项目管理铁三角
中高级软件工程师开始独立承担一些功能点的开发，在没有任何项目管理知识时，通常会成为“五拍”程序员。
- 需求排期：拍脑袋决定（所谓的经验）
- 追问进度：拍胸脯保证（毫无理由的自信）
- 遇到困难：拍桌子赶工（生死看淡，不服就干）
- 上线延期：拍大腿后悔（这个当时怎么就没想到）
- 反复失信：拍屁股走人（不是我不行，是这里的事太难干）
虽然我们日常功能开发并不需要使用完整的项目管理工具，但需求上线流程依然离不开项目管理的本质。一个独立的需求开发任务就是一个微缩版的项目计划，一样会包含项目管理的过程和要素。
项目管理的四个重要的方面，即：范围（需要做什么事）、时间（什么时间做完这些事）、成本（花多少钱做成这些事）、质量（这些事做到什么程度客户才满意）。
定义任务范围
专门立项的项目通常有项目工作说明书（Statement of Work，SOW），定位项目范围。日常开发任务范围通常由产品需求文档（Product Requirements Document,PRD）决定。没有明确的PRD就无法分析需求上线到底要如何实现业务需求，更加无法评估到底有多少工作量。
PRD并不完全等于开发任务，原因：
- PRD是对需求的整体描述，可能某部分功能现有系统已经实现，可能某部分功能不需要通过编码实现，可能某部分功能是在其他系统实现
- PRD只描述了最终上线需要达到的效果，不包括研发中的过程性工作，比如分析，沟通，测试，部署等等。
需求排期评估工作量时，需要对PRD进行分析后再做任务拆解，才能相对准确的评估工期。
任务分解
不管是瀑布式开发模式还是敏捷开发模式，软件开发都包含以下任务，差别只是任务的并行情况和任务的轻重。所以拿到需求以后第一个计划评估时可以直接按以下任务做第一步的任务分解和评估。
- 需求分析
- 详细设计
- 编码开发
- 开发联调
- 功能测试
- 部署上线
新手程序员做需求排期最常犯的一个错误是只评估了编码开发的时间，其他分析、联调时间统统没有预估。导致需求上线投入时间与计划严重偏差。
开发任务是逐步细化和完善的，接到需求后，第一步按软件研发生命周期完成任务拆分，对需求做一个大致的计划安排。在需求分析和详细设计过程中会进一步丰富和完善开发任务。
- 需求分析
需求分析过程中，我们会分析出那些功能点需要开发，那些功能需要关联系统支持，那些功能无法实现。这样我们可以分析出大的开发功能点，评估出详细设计的任务。 - 详细设计
详细设计过程我们给出详细的开发实现方案，从而可以评估编码变更影响点，代码改动量，开发人力需求，关联系统支持。
如果需求分析和详细设计完成质量较高，详细评审后通常开发任务和测试任务就已经非常明确，任务分解告一段落，基本不会产生太大的偏差。
大型软件特别是历史遗留系统，通常会发生只改几行代码，但分析定位要在哪里改代码需要花一两天的情况。这时详细设计就显得非常重要，并且在需求排期时需要预留详细设计的时间，否则经常会出现提测后甚至上线后才发现改漏了，项目基本无法按计划上线。
PS:
如果这个情况在某个项目中是个普遍现象，一般意味着这个项目坑非常的深。
形成这个问题的原因一般如下：
- 架构不合理，没有做到高内聚，低耦合。
- 核心开发人员不足，没有熟悉这一套代码的中高级软件工程师。
- 技术债太重，经手N代程序员，每代程序员都在填别人的坑，然后给后人挖坑。
ԅ(¯﹃¯ԅ)
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