在挑战中成长：CTO的生存与发展之道

当走到 CTO 的岗位，不只需要深挖技术，团队内的管理也已不再是工作的全部重心，协调跨部门合作，与 CEO 有效协同，才是 CTO 需要重点考虑的问题，而在这些问题背后，隐藏的则是技术团队的价值和 CTO 对于业务与企业发展的判断和理解。如何有效管理横向部门和向上管理，将是 CTO 的一堂必修课。

接下来的内容整理自宜信公司 CTO、高级副总裁向江旭给第七季 CTO 训练营同学上的课《在挑战中成长：CTO 的生存、发展和辉煌》。

向江旭有30年高科技行业经验，其中18年在硅谷，现任宜信公司CTO和高级副总裁，曾任苏宁集团IT执行副总裁兼技术研究院院长、寺库网（NASDAQ: SECO）CTO、微软亚太研发集团总裁助理以及思科、戴尔等硅谷高科技企业高管。擅长将全球科技巨头以及硅谷科技创新公司的核心研发经验运用于中国大型民企和互联网企业，领导了AI、金融科技、AR/VR、物联网、车联网、智能家居、智慧零售在零售和金融行业的应用创新。

课堂文字整理

CTO 需深知向上管理的艺术

CTO 的日常工作中，大部分都会涉及到技术团队管理，因此，管理能力也成为 CTO 最需要不断修炼提升的能力之一。但其中，向上管理却很容易被技术管理者忽略。很多技术管理者一直以来总觉得，只要把下面团队的员工管理好就可以了，老板总会看到团队业绩的。可是时间长了却发现，怎么自己与老板的距离越来越远了呢，顿时觉得自己和自己的团队岌岌可危。

为什么要向上管理？

向上管理不是谄媚、迎合老板，也不是对老板指手画脚。向上管理是在充分了解老板的前提下，主动打通自己与老板的沟通渠道。向上管理是每一位CTO需要掌握的沟通协作能力。

团队管理需要预算、人力、社会资源、人脉等资源，而这些资源的分配权力在老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要学会“向上管理”，通过积极、有效的向上管理，我们可以从老板那里获取更多的资源，从而减少我们的蛮力，少做无用功，更高效的达成团队的目标。

通过良好的向上管理，我们与 CEO 之间的沟通将会更加快捷、高效和顺畅。我们的团队也随之能得到更多的信息和资源，更有效的达成目标。同时老板能更好的把控整体进度、及时纠偏，及时为我们提供指导、辅导，避免弯路。在这个磨合的过程中，上下级关系、团队氛围将会越来越好，实现合作共赢、相互成就的默契配合。

如何做好向上管理？

那么，怎么才能更好的掌握向上管理的艺术，构建与 CEO 的良好关系呢？

向上管理艺术之——获得 CEO 信任

首先就需要获得 CEO 的信任。保持不断沟通并用数据说话是个好办法，比如提出方案时就跟 CEO 沟通清楚方案的优缺点，把利弊、短中长期的厉害关系都说清楚。同时，把真实的数据拿给 CEO，让他看到这个事情所达到的效果是怎样的，就跟 OKR 考核一样落实到具体的指标上，而不是虚无缥缈的。

要用数据说话。比如做这件事情，对公司的收入、利润、行业影响力能够带来什么效果，有什么数据证明，领导看数据满意，那就能跟你形成一个良性的循环，当做一个项目没有结果，或者结果不能用数据呈现的时候，你的话语权就越来越小，事情就很难做了。

向上管理艺术之——站在 CEO 视角思考

CTO 要站在更高的视角思考问题，要从业务负责人或 CEO 的角度去思考他的需求是什么，观念上先调整过来。

第一，要站在 CEO 的角度考虑问题，去找到他的痛点。要想跟他能沟通好，我们就看 CEO 关注什么，这样你才可能跟他对话。所以我们去跟 CEO 沟通的时候，就要把自己拔高到 CEO 这个位置上，像 CEO 一样思考，这样才能跟 CEO 很好地对话。

第二，关注 CEO 关注的问题。CEO 首先关注的是企业的生存和发展，但是 CTO 更多是从技术角度去考虑，比如什么技术最新，使用什么语言去开发。所以我们必须要跟 CEO 在同一频道，从原来解决怎么办的问题，到解决怎么借助技术的力量促进企业的生存发展，这样 CEO 可能更容易理解。

向上管理艺术之——1:1沟通

沟通每天都在进行，比如各种大大小小的会议。但不管开多少会，高层领导的想法、思路并不一定能被所有同事理解，因为沟通方式、沟通渠道的原因，信息不能触达到所有人，需要重复很多遍。

所以1:1的沟通则显得尤为重要，可以利用一些非正式场合或社交媒体来进行交流。向老师讲到，他们公司就有 CEO 座谈会、CTO 午餐会，这种面对面的交流，也是一种很好的沟通互动的方式。

向上管理，对于领导而言，就是在做的过程中，让他更理解你的工作方法。而对于你自己，则是为了更好地得到领导多方面的帮助与支持。

掌握了向上管理的能力，相信 CTO 在未来的道路上，一定可以游刃有余地带领自己的团队继续前进。

CTO 横向协作的道与术

日常的项目推进过程中，其实经常会遇到跨部门合作形式，想要项目良好的进行，自然也就少不了横向协作能力。

我们经常会发现，需要其他 CXO 的部门协作自己部门工作时，工作效果往往很难达到预期要求，这其中很大一部分原因是，跨部门协作时，协作部门对组织部门业务流程、操作方式不了解所导致的，即所谓的“心有余而力不足”，这其中便是在考验 CTO 横向协作的能力。横向部门间如果不能顺畅沟通，工作起来必定磕磕绊绊，束手束脚。跨部门沟通不畅，甚至出现相互扯皮推诿的现象。

要想推动内部协作，一定不要把协作的 CXO 及其部门成员当作一个任其摆布的螺丝钉。要让他人做任何事情时意愿在先，多用对方的思维方式和话语体系来描述问题，以及很重要的换位思考的能力。

另外，目标的不一致是横向协作的一大问题。你有想达成的目标，对方也有想达成的目标，但双方的目标很可能是不一致的；也可能你的目标很明确，但这个目标对对方没什么激励作用，或目标超出了其意愿范围……这些都容易影响对方合作的意愿。所以，在横向协作时，需要根据项目目标准确梳理业务流程、明确各个岗位的责权利关系，并借助线上平台工具，运用大数据分析实现精细化的管理。

总体来说，现在的组织对效率的要求越来越高，横向协作能力也就越来越重要了。不论是 CTO 还是其他技术管理者，都有必要在工作中有意识培养和提升自己的横向协作能力。

CTO 如何管理大型科技团队

当 CTO 面临管理大型科技团队的时候，对于 CTO 各方面的管理能力也将是一种挑战。这时，可以适当借鉴成功科技团队的管理方法，了解了优秀案例的特点与成功经验后，才能够根据自己团队的特点进行实践。

大型科技团队的特点

一定规模。顾名思义，提到大型科技团队首先想到的特点肯定是团队成员众多。

地域分布广。科技团队的成员可能分布在不同的地方。

团队背景多元。这种多元包括两个层面的含义：一是角色背景多元，有的成员甚至不是做技术（这里特指软件研发）的，而是从其他行业转过来的，比如行业数据分析师等角色。二是团队成员的种族、国家背景多元。

一定规模、团队背景多元化、分布在不同地域等特点，使得大型科技团队在管理上面临着非常大的挑战。

大型科技团队的使命和定位

在讨论大型团队的管理之前，有一个很重要的前提，CTO需要仔细了解科技团队的使命、定位和特征。

支持业务、赋能业务，最后引领业务，这三点是相辅相成的，不论是在技术驱动的公司，还是在业务驱动的公司，技术团队的使命和定位都是如此。

支持业务。首先我们是支持业务的，要把业务放在最核心的位置，如果公司是靠产品和服务生存的，业务没做好，科技也不一定能做好。当然公司类型不一样，不能一概而论。比如纯科技公司微软，产品和服务本身就是技术，技术的好坏决定了公司业务的好坏。

赋能业务。科技团队通过开发一些工具，帮助业务、销售等部门实现业务流程信息化、智能化，使得业务流转的过程更为畅通和友好。甚至更进一步，开发一个好的技术平台，使得生态圈、合作伙伴、第三方公司能够在平台上发展业务、共建生态，这时科技团队就起到了赋能业务的作用。

引领业务。科技团队还可以通过技术创新、产品创新来拓展新的业务领域，催生新的业务模式，增加新的收入来源，成为引领业务的力量。

成功科技组织的特点

无论是国际科技巨头，还是国内优秀的互联网公司，成功的科技组织都具备一些共同的特点。

敏捷高效。优秀的科技团队一定是一个高效、敏捷的团队，能够快速响应用户和市场的需求变化，快速上线产品、得到反馈、不断迭代更新，满足或超过用户的预期。

商业思维。科技团队一定要有商业头脑、商业思维，需要真正洞察到用户的痛点和问题，帮他们及时解决问题，给他们创造价值。

数据驱动。要基于用户反馈、市场反馈、日活、月活、留存、转化等数据来驱动产品走向、技术走向。

变革创新。这是科技团队必须要打造的环境和氛围。

CTO管理大型科技团队的终极目标

希望科技团队能够做到比业务更懂业务，比用户更懂用户，让技术本身变成公司核心的业务。我认为如果能做到科技团队在公司起到了核心的作用，这才是永生的价值。

每一个挑战后都潜伏着机会，每一次拐点都是一个新的机遇，一切都可以成为促使 CTO进步的动力与燃料。CTO 需要做最大的努力，做最坏的打算，倒逼自己向内突破做提升，带领团队向外突围谋发展，领航企业乘风破浪。

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