“ 前段时间读完了《赋能》一书，在此分享我的一些心得。”

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歌词大意

先来聊聊书的主要内容。

在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。

要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题。

一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔，摒弃存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。团队管理者看到运转小团队的高效操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。

我把书的核心内容大致总结如下：

世界变了，组织形式需要适应

《赋能》里面有大量的篇幅提到“基地”组织的组织形式，其实“基地”根本算不上是一种组织，它去中心化，招募成员和发动袭击都是通过社交网络进行，只要能通过这个网络把“志同道合”的人组织起来，就可以发动一场大杀伤力的袭击。

“头号人物”根本不重要，维系这个组织靠的就是共同信念，不管它是正义的还是邪恶的，只要有人认可，就可以组织起来。这就是新时代的特点，某个人只要在社交网络发布一个假消息，通过病毒式的传播，就可能可以煽动一场大规模的骚乱。

而对付这些“组织”的政府机构、警察或军队，却还在使用上一个时代的组织架构和行事方法，官僚、响应慢，自然难以应付这些新的挑战。

要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。

信息共享的重要性

一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息。但这是局部信息，并不足以让他们能做出最有效的决策。而他们背后的各级领导具备更广阔的视野和全局观，但是层级组织往往导致决策缓慢。

前线瞬息万变，机会稍瞬即逝。如何加快决策速度是重要命题。

而信息共享，让所有信息可以在前线人员与最高指挥官间共享，并让前线人员具有全局观，是赋予前线人员直接决策的重要前提，这也是最快的决策方式。

而书中提到的做法类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

在书中，作者也不断强调，打造团队的敏捷性，也就是应对不确定性的适应能力，比效率要重要得多。我们要摒弃在工业时代对效率的追求，因为在今天这个时代，我们面对更多的是事，而不是物，有效比高效要重要得多。

嵌入式组织，打破深井

如果前线情报人员好不容易搞到一份重要情报，却因为各部门间的“深井”，没有做出有效的快速反应，导致贻误战机，甚至未能阻止像911这样的大规模恐怖袭击。

每个部门都是向上汇报的，部门间的横向有效联系是稀缺的。

如何打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同，成了重要命题。

书中提出了“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官（有点像Scrum Of Scrum的形式）。

书中强调，联络官是非常重要的角色，TA的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。各部门应该派最强的人，而不是最弱的人来充当这个角色。如何做到这一点，书中有详细的介绍。

领导的角色是赋能下属

传统的领导是“英雄式领导”，TA掌握最多信息，做出最重要的决策，“伟大的胜利都是因为领导的英明”。但这样的“英雄式领导”在这个新时代已经不存在了。

领导应该更像园丁，以身作则，培养下属的决策能力，并创造各部门通力合作的环境，这样一线人员才能在错综复杂、瞬息万变的战场上把握机会，做出及时的、正确的选择。

部分书摘：

灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。

将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这个级别规模（Team of Teams）。

这需要透明度，保证互相理解和感知类同，还需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。

领导者的角色不再是“指挥与控制”的宏观管理者，而是创造一个更为宽松的环境。

敏捷性必须成为我们的首要的素质，而不是效率。

培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考。

领导的奥秘在于耐心，在于不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力。

改变信息的流向——确保底层的声音能够被上层听到。

如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造，那么这支团队将更有战斗力。

应对错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。

海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。

创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者把所有的因素捏合在一起，后者指导着团队的工作。

训练下级以更坚决的语气说话，而领导则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。

传统团队存在的问题：团队对外联系都是垂直化的，团队间的横向有效联系是不存在的。

“体系管理”法是“正式的、不厌其烦的以及昂贵的”，它并不高效，但它的确见效。

新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观。

02

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感悟与运用

我还是那个观点，尽信书不如无书。

其实书中的大部分观点，像去中心化、信息共享、透明、协作等，对于熟悉敏捷与DevOps价值观的人来说，并不新鲜。而且书中也提到，要实现去中心化，是需要时间和人员的成熟度的，作者自己在实践过程中也走了不少弯路和承担了一些风险与后果。

这个世界上，没有放之四海而皆准的实践，我们在运用书中的原则时，必须考虑适应性以及环境。

我认为要在一个公司全面运用《赋能》的所有思想是不可能的，也是冒进的。

但我非常认同，如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造，那么这支团队将更有战斗力。

因此，在一个具体的共同目标的范围来实施，基于某个具体的公司目标，搭建跨部门和多角色团队，团队只对这个目标负责，比如一个项目团队，一个具体业务的运维团队。

项目一定有具体的业务目标，但传统上，我们总是把业务团队和交付团队分割，导致彼此不能建立共同目标和互信。

其实大家整体的共同目标是一致的，就是交付该项目立项时的业务目标。这个时候，团队应该围绕着这个目标来建立，这个团队应该包括业务部门被充分授权的核心干系人以及交付团队，每个人的目标只有一个，就是实现该项目的业务目标。

现实中，很多公司也会建立以项目为维度的虚拟团队，但我们也看到，这些团队也许在工作层面合作无间，而在领导层面却还是本位主义，各自为政，导致决策缓慢和资源浪费。这一点必须打破。

具体业务的运维团队也应该包括业务部门的关键联络人。大家都有一致的业务目标，就是维系业务的正常交付和拓展。业务联络人作为不同业务部门的接口，应该被业务部门充分授权，并嵌入到运维团队，与IT团队进行充分沟通，IT团队也要增加与业务部门的理解和融合，成为一个整体，共同商议优先级和资源分配。

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总结

面对错综复杂、瞬息万变的新时代，我们需要打造应对不确定性的去中心化的敏捷团队。而要实现这一点，我们需要：

1. 充分的信息共享，每个成员都有全局观、大局观；

2. 打破部门间的“深井”，建立部门间的有效横向联系；

3. 领导角色变成园丁，创造环境，赋能下属做更多的决策。

罗辑思维的《“日本病”究竟是什么？》也提到了“深井”问题，很有启发，有兴趣的朋友也可以通过点击阅读原文收看/收听。

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关于作者

刘华（Kenneth）

• 就职于世界500强银行，负责基金服务业务软件开发与交付

• 敏捷、精益、DevOps专家

• 精通极限编程、Scrum、看板方法、测试驱动开发、持续集成、行为驱动开发、DevOps工具栈

• 曾在GDevOps、DevOpsDays Meetup、中国软件技术大会、ArchSummit等论坛发表主题演讲

• 著有《猎豹行动：硝烟中的敏捷转型之旅》一书

小说体敏捷/DevOps转型教科书

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