《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》PPT
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参考

2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“史上最佳营销经典”第一名。书不厚，中文版不到300页。读完之后，确实好多疑惑我很久的问题，得到了明确的答案，醍醐灌顶。我同意折页里的赞誉 ———— 如果只看一本营销书，首选《定位》。

1、现代史上的三次生产力革命。

《定》将社会的发展按一个有趣的角度，分成了三个阶段，详解了三个阶段的形成原因，以及对社会造成的变化，对营销方法的变化。非常有说服力。

第一阶段，体力型社会。生产效率低下，物资匮乏的时代。典型特征就是农民多，知识份子少，市场上别说产品竞争了，产品种类和数量都极为短缺。然后，弗雷德里克.泰勒的《科学管理原理》带来了现代史上的第一次生产力革命。我第一次听说到泰勒的时候，是几年前看软件工程时，《走出TDD丛林》一书中提到的，说白了，泰勒主义是什么？是将小作坊式的生产方式，带到了工厂流水线式的工作方式。每个人只专注于生产线上的某一个环节，作坊式的全过程匠人变成了流水线作业中某一个环节的螺丝丁。带来的变化就是作为个人的体力式工作效率得到了最大化的提升。随着泰勒“科学管理”带来的第一次生产力革命，社会进入到了第二阶段。

第二阶段，体力型社会变成了知识型社会。工厂代替了小作坊，社会物资的丰富程度得到了极大提高，商品的营销有了舞台和土壤。这是一个对于营销人特别美好的时代，同质化竞争并不严重，做什么广告产品都好卖。这个时期广告思路都是怎么样的呢？宣传自己的产品能干什么就可以了。知识型社会比起作坊型时代，最大的挑战已不是作为个人的体力劳动效率如何最大化了，而是越来越大的公司，其部门间的合作、流程、标准、人事管理等问题了，如此让组织这个生产单位创造出最大的效率。于是彼得.德鲁克开创的管理学，催生了第二次生产力革命，他的核心著作《管理的实践》《卓有成效的管理者》，大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。顺带一说，软件行业的软件工程方法论，应该也属于这个范畴。随着德鲁克“管理”带来的第二次生产力革命，社会进入到了第三阶段。

第三阶段，知识型社会变成了竞争型社会。因为知识型社会提供了各种方法论，一方面极大地丰富了“领域专家”的数量，另一方面进一步提高了工厂的生产效率，物资的丰富性得到了极大提高。无论是在个人的品牌推广上，还是产品的品牌推广上，都陷入了同质化竞争严重的局面中。这个时代，信息量空前爆炸，但其实人们的心智并没有随着生产力提升而发生改变，几千年前人的记忆力如何，几千年后的今天，人的记忆力依旧。20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、丰田、本田、大众、日产、马自达、宝马、奔驰等300种车型中挑选。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间，而《定》作者进一步发现，随着竞争的加剧，最终只能给两个品牌留下心智空间。所以人的心智成了品牌宣传的瓶颈所在，第二阶段里关于营销推广特别好做的时代已经一去不返了。这个时代，人们能接受的营销方式已经完全换了另一种玩法 ———— 越简单的，越能活下来。其实这个理论是源自心理学的，不只是用在营销上，在界面设计、交互设计等领域同样完全适用。《简约至上》《don't make me think》《设计师要懂心理学》都一再证明了人的心智比我们想像中更加懒惰。在这个阶段，我们迎来了第三次生产力革命，1969年，《定》的作者之一，杰克.施劳特发明了“定位”理论。定位的原理是：在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择。

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”，大幅提升了品牌的生产力。

2、由内而外 VS 由外而内，产品驱动 VS 运营驱动。

由内而外，指的是从产品出发，从公司自身出发，围绕产品本身推销自己。由外而内，指的是从用户的心智出发，从市场的竞争形势出发。按《定》的三次生产力革命来划分时代的话，由内而外地进行宣传，属于第二阶段的知识型社会，而由外而外进行宣传，是属于第三阶段的竞争型社会。也就是说由内而外和由外而内并不是并列的选择关系，而是进化的关系，这种思想的差异，差了一个世代。

第二阶段的知识型社会，我们做产品的出发点是：“我们的业务是什么，应该是什么”，“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”。但到了第三阶段的竞争型社会，其实用户的习惯已经被培养起来了，而且竞争对手非常之多，如果仍然按照知识型社会的套路去“自吹自擂”“自我介绍”，是不会给用户留下深刻印象的。竞争型社会，我们做产品的出发点是：“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。《定》的书名“定位”，是从产品开始的，产品可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构、甚至是一个人。但定位并不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。也就是说，将产品定位于潜在顾客的心智中。

产品经理们经常犯的一个错误，就是认为产品经理是未来的ceo，是公司的灵魂。其实不是，产品经理更多的是资源整合者，是个胶水般的粘合剂。我并非否认产品设计的重要，我想说的是营销才是真正的困难所在。产品经理喜欢酒香不怕巷子深的观点，认为做好产品，用户自然会喜欢上，成为忠实用户并帮你口碑传播。而《定》讲说，用户的心智有限，“把认知当成现实来接受”，目标在于打造产品在用户心中的认知，而不是产品本身。这就意味着，营销推广比产品设计更重要，而且应该由营销反向推导产品设计，而不是先设计产品再想如何营销，顺序刚好相反。另外，产品设计不是根据用户痛点去找刚需，由用户需求驱动，而是根据营销定位去设计，反向洗脑引导用户“这就是你需要的”。

《乌合之众》说明了群体智慧是低下的，《怪诞行为学》和《影响力》也证明了人是非理性的和可引导的，《从0到1》也讲说只重视产品不重视营销是个巨大的错误。再想想乔布斯著名的更快的马车论，证明“满足用户需求”确实是错误的打开方式，而是应该“引导用户”。而引导用户就意味着你需要营销驱动，从一开始就让营销深度参与产品设计，并且在产品设计的过程中拥有极大话语权。

极力打造产品本身的用户体验，极力讨好用户，是个看起来正确的做法，实际上却很可能错得离谱。在竞争并不激烈的领域，也许这种产品导向的玩法还有生存空间，但到了竞争激烈的领域，想靠微创新和用户体验建立优势胜出是不现实的。这时的攻坚战只能是营销了。

什么才是客观现实？做为产品的生产者，我们容易陷入专家视角，认为我们知道的是真相，认为我们应当将真相做为卖点告之用户，认为用户应该也能像我们的专家视角一样接受我们的观点。是的，哪怕我们的专家视角在客观世界上来说，是对的。可是，从营销的角度来说，“顾客永远是对的”，如果你想让你的信息被别人衷心接受，你确实别先选择，你必须采用外行视角来审视自己，必须牵就用户，必须花大量的精力降低门槛以能有把握的引导他们。《简约至上》和《don't make me think》说了一模一样的道理。

把“挖掘用户需求 ——> 产品设计 ——> 营销推广”的顺序转过来，“借助对手制定营销推广策略（即定位） ——> 产品设计 ——> 引导用户这是你需要的”。把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了用户的选择过程，这有助于你大幅提高传播效率。

3、从0到1的真创新，与营销驱动的伪创新，一流的企业与二流的企业

那么，什么样的情况下才是可以靠产品本身胜出，摆脱营销竞争的困局呢？《从0到1》反思了这一个问题，是否可以开辟新战场，做到真正的蓝海，而不是通过“定位”在红海中找到一方立锥之地，“竞争”是否可以从根本上避免？彼得蒂尔自己的说法是：

<1> 工程问题：你的技术具有突破性（10倍于之前产品的体验），而不仅仅是稍有改进吗？

<2> 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？

<3> 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

<4> 人员问题：你有合适的团队吗？

<5> 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？

<6> 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

<7> 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

先回答了这7个问题，再来想想你是否具有从0到1的能力。恐怕绝大多数企业在反思这7个问题后，都会露怯吧？真创新恐怕有点过于高端，如果真能做出iphone之于nokia、数码相机之于胶片相机、汽车之于马车的新蓝海，固然是最好的，只是恐怕门槛有点高。大多数情况下，绝大多数公司成不了创造市场的一流企业，他们能拼的是成为引领市场的二流企业，而二流企业的竞争战靠什么，《定位》仍然是主战场。先别懊恼做不了一流的企业，玩不好定位你很可能连二流的企业也做不了。

就创造而言，去创造某种并未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困难的。定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

这实在不能不说是极为狡猾的做法啊。全新的创造一个新鲜的事物，要面对创意、技术、用户习惯培养等多方面的挑战，确实有非常大的风险。如果做成，并且取得了优发优势，固然好，但很大几率会变成先烈，另外，即使一切顺利，也要防着模仿者窃取劳动果实，就像乔布斯愤怒地称android是无耻的小偷一样。《定》并不鼓励这种真正意义上的创新，而是鼓励玩文字游戏，玩营销游戏。《定》说如果我们针对用户的心智找准一个点，只要切入点找得准，营销做得好，就完全可以从旧有市场上切下一块自己的蛋糕下来。是不是真正意义上的创新无所谓，只要用户认为你是，你就是。做生意并不是做科学研究，不是比论文，不是获诺贝尔奖，而是比拼谁更能占领用户心智。举个例子说，volvo在汽车市场上主打的品牌印象是“安全”，这个定位已经成功打入用户的心智，但事实上volvo真的一定就比奔驰宝马吉普等安全很多？并不一定吧？但没关系，只要你成功地让用户认为volvo比宝马安全，在营销战场上它就真的比宝马安全，而事实上从科学方面的比较并不重要。

《从》区分了小众市场和细分市场，更倾向于选择一个小众市场入场，抢做小众市场的100%份额，绕开竞争做大做垄断。《从》说寄希望于通过细分市场来抢占大众市场1%的份额，比在小众市场抢占100%的份额要困难。我持观望态度，也许对，也许不对。我没有两方面的实际操盘经验，无从判断。但两种玩法要挑战的点，需要的资源肯定是不相同的，这点毫无疑问。选什么战略，看有什么资源，什么经验，以及市场行情吧。比如抢风口，无人驾驶、AI、VR什么的，应该是争取玩《从0到1》，而加入电商战团、做智能手机，肯定是玩《定位》。

4、传播过度的社会与过度简化的心智，天然的矛盾体

为什么在竞争型社会中，坚持按照知识型社会那样，围绕产品打造核心竞争力是错的？

第一阶段的体力型社会，我们可以反思下国内改革开放前的阶段，别说工业化生产了，别说挑三捡四了，买东西都是要凭票的，对吧？这时代生产什么都是用抢的。第二阶段的知识型社会，我们可以对应着看市场经济之初，90年代的中国吧，品牌比较少，对吧？电视广告和杂志广告是最主要的广告形式，基本上什么东西做了广告，就会非常好卖，对吧？第三阶段的竞争型社会，可以对应着当下来看，广告从电视到网络，电视剧电影综合节目植入，网站、朋友圈、微博，手带袋、宣传单、地铁、公交、楼梯等无处不在，对吧？产品的种类，高档的、中档的、低档的，国产的、进口的。媒体渠道在爆炸、产品在爆炸、广告在爆炸，到了这个时代，我们对广告是不是已经非常疲劳了呢，对产品的选择是否已经疲劳了呢？在几乎任何一个旧的领域，你是否都已有了产品的品牌认知了呢？

如果这时候你再出一款洗发水，你该如何打入用户的心智？如果你再做一款电冰箱你该如何打入用户心智？如果你再做一款手机，你该如何打入用户心智？当我说洗发水时，你脑里是否已经有几个牌子浮现出来？电冰箱呢？手机呢？服装呢？运动鞋呢？网上买便宜东西呢？网上买数码呢？网上买图书呢？网上买衣服呢？网上看新闻呢？网上听歌呢？

人的心智是海量传播的防御物，屏蔽，排斥了大部分的信息。这个说法是有心理学的科学依据的，来自设计、行为学、经济学等各种心理学相关的研究都指出用户的心智是懒惰的，唯有如此才能在信息量爆炸的环境中生存下来。要想成功在用户心中留下印象，一定要使用一些策略，骗过人心智的防御屏障。一般而言，人的心智只能接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。心智一旦形成，几乎不可能改变，力量微弱的广告当然更不可能。一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情，但不能容忍别人说他们的想法是错误的。

改变心智是广告的灾难。所以，你不能用硬碰硬的打法去占领旧有市场，比如你不能造一个高逼格的运动鞋牌子去挑战耐克和阿迪，不能造一个c2c电商挑战淘宝，不能造一个微博挑战新浪。硬碰硬的成本非常之高。你要做的，不是强行扭转用户的心智，而是利用人性的弱点，巧妙地骗过防御机制，成功种下一个新的产品印象。

什么样的营销，是竞争时代的营销方式呢？几个典型的案例：

“安飞士在租车行业只是第二位，为什么还租我们的车？因为我们工作更努力！”

“霍尼韦尔，另一家电脑公司”

“七喜：非可乐”

以柔克刚，借力打力，不硬碰硬，如此才可能以最小的成本成功获取用户心智的争夺战 ———— 不是抢旧有市场，而是造一个“新”市场。这“新”市场是真的新市场吗？当然不是，于竞争对手来说，你就是抢他份额的，而于用户来说，只要他相信是“新”市场，那就是“新”市场了，你的机会就来了。

5、人是非理性的。

<1> 人的心智有限的，只有真正重要的东西，才会被大脑给记住。

看似正确的理性的东西，一样很有可能会被大脑当做垃圾给过滤掉了。要直击心智，不要说正确的废话。

<2> 你看到的是你想看到的。人是感性的，而非理性的。

把普通红酒倒入高级红酒的瓶中，用户会觉得味道更好;把一篇长文给到持两种不同观点的人去看，他们会选择性地从文中找到支持自己观点的描述忽略到不利的描述;把假的药给到病人，告诉他们是真药，他们的病情真的会好转。很不幸的，你没有你想象中那么理性，事实上，你看到的是你想看到的。

假如用户都是理性而非感性的，就不会有广告什么价值了。任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

所以，做营销推广时，不要从产品出发，不要从理性出发，要从感性出发，相信你自己的感性认知。你成功让从感性上相信了什么，它就是什么。不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是和人辩论，而是勾起人们的兴趣。潜在客户对精巧的语言逻辑不感兴趣。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子”，用户永远是对的，如果用户真的把鹿当成了马，你就把它当真的马，不要去辩论，真相并不重要。

另外，要时刻注意产品定位在感性上带来的直觉上的不利因素。比如减肥可乐，从直觉上就会让人感觉味道肯定没有普通可乐好喝。不管这个问题是不是真的，一旦用户有这样的直觉，你就遇到的麻烦已经是真的了。

6、在竞争型社会中，我们容易犯的几个知识型社会的错误：

<1> 从产品出发，而不是市场竞争环境和用户当前的心智出发。

美国在60年代进入了知识型社会，人们把那个年代叫做“什么都卖得掉的60年代”。这个年代获得成功的人，会坚信“只要产品良好、计划周到、广告片具有创意，广告是没有理由不能完成其任务的”。这个思路唯一的问题，就在于竞争型社会中，外部环境已发生了巨大变化。

《定》将营销分成了三个时代：产品时代、形象时代、定位时代。产品时代，产品竞争并没有那么激烈，向用户宣传自己的产品特点就可以了。但随着产品变得越来越丰富，产品之间的同质化竞争变得越来越强，于是用户会变得非常依赖品牌，产品来自于哪家值得依赖的公司变成了产品的竞争力，这就进入了形象时代。而随着越来越多的公司建立了自己的品牌，品牌之间的竞争也日趋白热化，品牌也进入了细分定位以博取眼球，获得用户心智定位的下一阶段了，即定位时代。

就像三次现代工业革命一样，营销也有三个时代。并不是所有人都意识到了三个时代的存在和成因，所以事实上业界的打法并不相同，有的仍坚信产品为王，有的相信品牌为王，有的相信细分定位是唯一出路。当然，还有《从0到1》这种完全不屑于玩营销战的理想派。保守派的保守并非没有道理，也并非没有成功案例，只是他们可能过于相信过去的成功经验，而忽略了大环境的变化。

看《定》才知道国内以前两面针、六必治、冷酸灵如日中天，缘何在外来品高露洁佳洁士横空出世后被吊打。因为它们的营销策略差了一个世代，就像三体说的降维打击，毫无还手之力地碾压。发达国家的物质富饶比我们早了很多年，所以同质化严重的红海竞争策略，人家从80年代就开始研究了，能不吊打吗?当我们国产品牌还在说冷的热的酸的，你用我的牙膏刷了就有效时，人家说全国牙防组和外国科学家老教授，当我们说用我的洗衣粉洗得干净量又少的时候，人家说爱心妈妈呵护全家。看出来了吗？很明显的，一个由内到外从产品特点找卖点，一个由外到内往你心里找卖点。

互联网时代有一点好，是全球同步很快，但互联网很新，过去很多年，处于企业少竞争不激烈的状态，所以有流量红利一说。然后更是促生了互联网思维的说法。但从营销的时代来看，互联网过去这些年是处于一个产品时代和形象时代，而现在已经在走向定位时代了。我想，互联网走下神坛，放下互联网思维的傲慢，向传统领域学习的奇点已经到来了。

<2> 忽略竞争对手的存在。

为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。一个竞争者如想增加市场份额，要么排挤掉上方的品牌（但这种做法就是上文说的硬碰硬，通常行不通），要么把自己的品牌与其他公司的品牌关联起来。

然而，太多公司在发起营销广告计划时，都无视竞争对手的地位。他们就像在真空中做广告，一旦发现自己劳而无功就感到失望。

<3> 使用“千篇一律的华丽辞藻”，强行往用户心里推，却无视用户早已对此类营销感到疲劳。

其实越简单越简洁反而越能让用户留下印象，比如volvo用“安全”，宝马用的“驾驶”，联邦快递用的“隔夜到达”，佳洁士用的“防蛀”。少即是多，因为少有可能在用户心里留下，而如果多，很可能就什么也留不下了。由于你能传递给接受方的信息是那么稀少，因而你就该忽视信息的传播方，聚集于信息的接受方。你应该聚焦于潜在客户的认知，而非产品的实现。

你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。

<4> 重视战术，忽略战略。

特别忠情于一时的创意灵感，花大量的精力在一两个广告创意的抖机灵上，而忽略了产品的长期定位。正确的顺序应该是先定战略，后定战术，战略为“正”，战术可“正”，亦可“奇”。守正出奇，奇有则最好，无则不需强求。核心竞争力应考虑更长远和坚实一点。首先要在顾客的心智中占领一个词，一旦在顾客心智中拥有了一个词，你就得利用它，坚持持续利用它，否则就会失去它。

<5> 陷入低价竞争的陷阱。

市场上的用户其实是有不同消费水平的，对品质、价格、逼格的需求是不同的，这也就催生了低端、中端和高端三个不同的市场定位。低价竞争是个看似有效的手段，但一方面很难满足高端用户，而这种用户才是高arpu值的群体，另一方面，低价竞争会陷入一个恶性循环，因为你低端市场的竞争对手能找到更低价格的办法，是真正的“来啊，互相伤害啊”，又累又不挣钱。

<6> 品牌延伸，重视广度，胜于深度，不够聚焦。

从营销和战略的角度，美国企业主流的经营哲学被称为A（America）模式，日本企业主流经营哲学被称为J（Japan）模式。A模式最为显著的特点是聚焦，狭窄而深入;J模式则宽泛而浅显。

在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。

但领先者常犯的一个典型错误，就是错认为自己的产品实力产生于企业的实力。大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其它品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但《定》仍然建议你的品牌保持狭窄的聚集,只有这样，才能牢牢地占据在用户心智中的定位，不给竞争对手任何机会。

如果有其他机会出现，而公司也确有实力拓展业务线，《定》不推荐采用品牌延伸战略，而是推荐推出第二个甚至第三个品牌。多品牌战略，每个品牌都很聚集，这是宝洁经典的策略，非常成功，也是《定》力推的打法。（在编程领域，也有高内聚低耦合一说，当一个抽象变得开始庞杂时，你就该将它拆分成多个更小的抽象，保持每个抽象的职能单一。恩，大道至简，道理相通。编程领域也有很多有用的智慧啊。）

倾向采用品牌延伸策略的人，会担心不使用广为人知的名字会面临很大压力。“我们的顾客和潜在客户都知道我们和我们的公司，所以，如果用我们的名字命名新产品，他们会更容易接受”。大多数人都相信这种说法。但品牌的功能单一与否在用户心智中，是个跷跷板：一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品;一个上升，另一个就会下降。当用户将邦迪与创可贴已经进行了深深地绑定时，邦迪成了创可贴的代名词。但如果邦迪开始做消毒水时，会怎么样？一方面，用户会因邦迪的名气，在一开始会对消毒水有一定的信任，容易有个不错的借力的开局，但另一方面其实也会让用户对邦迪与创可贴的绑定关系产生动摇，随着消毒水的心智成长时，创可贴的心智在下降。如果在消毒水领域已经有自己的“邦迪”存在，动摇它的位置会非常困难，而自己的创可贴领域还会受负面影响。如果有个新的专注于创可贴的新品牌趁机扎入用户的心智，会如何？竞争对手推出的延伸产品往往给了你一次机会。若是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争从长线看反而专业品牌会更占优势。

品牌延伸虽然有知名度在垫底，但过往的知名度也是双刃剑，在用户的心智里会对你有所偏执。比如好友丽在推出好丽友派之后，做了好丽友口香糖，你对此是什么感觉？你买口香糖会买好丽友的吗？还是买益达和绿箭？如果旺旺来做口香糖呢，你买吗？丰田推出的高端产品，重新取了名字叫“雷克萨斯”，他们没有把该产品称为“超级丰田”或“高级丰田”，而是给这种豪华丰田起了个不同的品牌名。看看雪佛兰汽车，雪佛兰是什么？是既大又小、既便宜又最昂贵的汽车。如果你想成为一切，最终只会什么都不是。步步高早年是做复读机的，国产、老旧的印象很难从用户心智中去掉，步步高在转型做手机时，没少做广告，步步高音乐手机做了很多广告，请了宋慧桥做广告，可就是不见起色。然后步步高采用了新的品牌vivo和oppo，然后再配合广告投放，销量一下子暴增。很多用户直到今天也不知道vivo和oppa这个听起来还很洋气的品牌，居然是步步高公司的。私以为，这就是个非常成功的多品牌胜于品牌延伸的经典案例。

品牌延伸策略为什么会那么有吸引力呢？因为可以充分利用公司过往积攒的品牌价值，一方面可以搭便车，降低广告成本，增加收入，另一方面让用户接受一个全新的事物，往往会比较困难。它在短期内确实有一定的优势。理解品牌延伸问题的关键之一，就是要把短期效应和长期效应分开来看。品牌延伸会让产品进入或退出人们的心智时都毫不费力，它们几乎不需要潜在顾客的丝毫脑力。来得快，去得也快。品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。人们从直觉上认为品牌延伸是正确的。但这里有个本末倒置的误解：我们做营销的目的，不是为了建立一个品牌，然后充分消耗它，这是营销的形象时代的做法。而营销的定位时代，我们不能寄希望于打造一个万金油的强势品牌，包罗万象。在定位时代，我们希望打造的目标是，为用户建立品牌与产品的映射关系，就像说起邦迪你就会想到创可贴，说起可乐你就会想起黑色的汽水，说起益达你就会想到口香糖，说起雪花你就会想起啤酒，说起王老吉你就会想起凉茶，说起微博你就会想起新浪的微博。定位的精髓和目标就是：用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成了通用名称。

如何验证你的定位策略是否成功奏效？把你想买的品牌写在纸上：佳洁士、李施德林、安尔乐、三加二、邦迪、雪花、益达，然后交给你妻子让她上超市买东西回来。

连《哈佛商业评论》杂志也站出来宣布品牌延伸是商界一大忌。但大部分公司就是不听。

那么，是不是品牌延伸策略就完全不能用呢？不是的，品牌延伸是个“陷阱”，并非错误。如果在你的领域，竞争对手们仍然处于营销的产品时代，你采用形象时代的品牌延伸策略已经足够干掉他们了。而如果他们也都进入到了形象时代，那就得换战术，用定位时代的打法了。什么时候品牌延伸策略就够用了呢？如果你的竞争对手很愚蠢，不用你去阻击，如果你的销量很小，如果你没有竞争对手，如果你不想在潜在客户心智里建立一个定位，如果你不做任何广告。

事实是，市场上的产品不少，却没几个有定位的。这就是说，顾客随意买下一个水果罐头，对其品牌并没有固定的偏好或定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。

<7> 广撒网，花小钱。

品牌延伸策略很多时候是不得已，因为采用多品牌策略意味着要从零开始打造新品牌，而这要花很多钱。宝洁非常擅长多品牌策略，但宝洁这么玩的背后是因为它有钱，而且舍得花钱，它这样的公司是非常可怕的竞争对手。它在押注一种新产品时，会在桌子上轻放2000万美元，然后环顾一下对手们说：“你们下注吧”。。。如果一个企业不能投入足够的钱让自己超越噪声，宝洁这样的公司就会抢走企业的概念。《爆款》这本书里，讲的就是宝洁这样的打法，看准，下重注，all in，请最好的人，打造最好的产品，做最大阵仗的营销。

看了数本书，结合了各种观点之后，发现《精益创业》的思路是错的。穷创业基本很难有胜算。现在创业的门槛无限降低，这也很可能是为什么绝大部分创业公司会死的深层次原因所在。边走边看，灵活应变是错的。厚积薄发，高举高打，反而是安全性最高的玩法。

之前听说过一个赌大小唯一能赢钱的玩法。不要在每次输了之后，下和上次一样的赌本，然后希望能连胜几局。也就是说，不要第一局下100元，输了，下一局还下100元，然后输了又下100元。第一局下100元，如果输了，第二局就要下200元。如果还输，下一局下400元，还输，下一局下800元。这是唯一能赢钱的方式。

精益创业是错的，你会不停地输100元，即使偶尔能赢几把，你还是会慢慢把钱输完。爆款才是正途，不管输几次，赢一次就能赢回来。但你要下重注。你要做的不是边走边看，而是提高成功率，看准，然后赌一把大的。

如果你遇上了宝洁这样的竞争对手，又没有它有钱，该怎么办呢？如果资金有限，在一个城市花足钱比在多个城市捉襟见肘要好得多。如果在一个地方成功了，就可以在其他地方推广了 —— 如果第一个地点选择正确的话。一线不行，还有二线，二线不行，还有三四线。

<8> 试图满足所有人需求。

有些营销人反对“打空位”概念，反对聚焦。他们不想被固定在某个明确的定位上，因为他们认为这样会限制销售规模，或者失去更多的机会。他们想什么都能做，满足所有人的需求。

在体力型社会和知识型社会的年代，品牌和广告都比现在少得多，满足所有人需求是可以做得到的。而要想在当今的竞争环境里取胜，你必须在市场上开辟出一个明确的市场定位，即使有所损失也在所不惜。

如果你从无到有地建立一个定位，满足所有人需求的陷阱会置你于死地。如果你需要满足所有人，那么你应该采取多品牌策略，保持每个都定位清晰，每个都聚焦。

但话又说回来了，不要轻易采取多品牌策略，因为那意味着大量的资源投入，如果平均着墨很可能哪个品牌都因资源不足而失败。《爆款》就举了大量的例子，力推all in策略，集中火力高投入力争高回报，比起广撒网反而是最能控制风险的方式。

<9> 忽略了“无论如何也没有机会了”这个可能性。

成功学总是教育人们“我能行”，只要足够努力，任何事情都可能办到。但是，在某些情况下，无论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题都无法通过外力解决，无论如何也没有机会成功了。更何况，很多时候，我们的兵力和金钱都是有限的，在条件限制的情况下，无论多努力，也不可能赢。

在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。彻底的失败往往胜过勉强的成功。失败者往往认为问题的关键是更加努力，但一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

问题在关键不在于“做什么”，而在于“何时做”。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当尽早建立产品的领导地位，这才是弥足珍贵的。此所谓风口的窗口期吧。

7、定位战略需要把握的几个重点：

<1> 成为品类第一。

要想“在心智中留下不可磨灭的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是心智，是一个纯洁的心智，一个未受到其他品牌污染的心智。当第一胜过做得更好。

历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且这个比例不会轻易改变。在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况，但这些品类在本质上就是不稳定的，你迟早会看到其中一个品牌占了上风，最终形成稳定的5：3或2：1局面。

消费者更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。赫兹与安飞士、哈佛大学和耶鲁大学、麦当劳和汉堡王。如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。

抢占第一的时机是什么时候？应该付出额外努力的时机是局势不明的时候，即双方都不占明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。喷气式飞机需要用110%的额定功率才能使轮子离开地面，但是当它达到1万米高度时，驾驶员把功率降低到额定的70%，飞机仍能以每小时965公里的速度飞行。这，就是先发优势，就是行业第一在竞争中占领的不平等优势。

成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。

<2> “产品的实力源于企业的实力”是错误的，真相恰恰相反，“企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位”。

知识型社会因为非常重视“组织”的管理学，所以认为产品的实力产生于企业的实力。有这样认知的人非常非常之多，这源于知识型社会管理专家们长时间关于管理方法论重要性的洗脑，以及知识型社会竞争没有那么激烈时期的成功经验。但随着竞争型社会的到来，社会的价值观、财富观已经发生大幅改变，比如节俭、逼格、个性方面的追求今时已不同往日。组织最有价值的资源不再是土地与资本资源，也不是人力资源，知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位要让位于品牌所代表的心智资源了。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。

所以，小公司不用怕大公司的综合实力。在品牌打造上，大公司如果不聚焦，如果营销打法不给力，其实力还不如小公司。在用户心智中占据的定位越深，公司的实力会越强。

使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。看看小米公司对传统硬件厂商的冲击吧。

<3> 名字很重要。

人是非理性的。名字就像钩子，把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。

莎士比亚在《罗密欧与朱丽叶》中说：“名字有什么关系？把玫瑰叫做别的名字它也照样芬芳”。这是典型的产品思维。然而《定》说，玫瑰如果叫别的名字就不再芬芳依然，你看到的是你想看到的，你闻到的也是你想闻到的。这是典型的营销思维。他们俩都对，但莎士比亚说的是“客观事实”，而《定位》说的是“主观感受”。而做生意不是做科学，客观事实并不重要，用户永远是对的，所以这个意义上，主观感受对于生意来说才是真相。私以为，《定位》高明得多。我脑子里一直有个画面，如果把一束玫瑰花从一盒脚气灵的包装盒里拿出来，我还会觉得它香吗？真的没有别的什么想法吗？

一手从内部抓产品质量，另一手还得从外部大力给用户洗脑。而取一个好的名字，是营销决策中最重要的工作之一。

取个好名字，不要回头求助于历史，比如雪佛兰是位法国赛车手的名字，奔驰梅塞德斯是巴黎代表女儿的名字。过去管用的东西，现在或将来未必管用。在过去，产品种类少，信息传播量也小，名字不像现在这么重要。到如今，一个无力的、毫无意义的名字难以进入人们的心智，你必须起一个能启动定位程序的名字。

什么样的名字是好名字呢？

第一，近乎通用但又不十分通用的名字 —— 在这方面，可以看看英文名字的本意，比如锋利剃须刀的英文是Edge，永久电池的英文是DieHard，海飞丝的英文是Head&Shoulder's。名字是橡皮筋，需要有一定的弹性，可以拉长，但不能超出某个极限。

第二，名字好读，元音较少 —— 因为我们大量的信息传递都是靠视觉，海报、视频、网文、图书，导致我们产生了一个错误的印象，就是相信信息是靠视觉传播的。其实不是，信息是靠听觉传播的！心智靠耳朵而不是靠眼睛来运转的。你在脑子里存入图像之前，先得把它转化成声音。就像我们阅读一本书时，看到一个个的文字，其实会在心中默默“读”出来一样，虽然只是大脑在“读”，并未真的发出声音，但我们的大脑却实实在在“听”得到我们读的文字。我们研究的每一次成功的定位项目都是以听觉而非视觉效果为主导的（如“收礼只收脑白金”，“困了累了喝红牛”，“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”）。不是说不能用图像或画面，而是说图像的目的是为了让文字进入人们的心智。视觉是手段，听觉才是目的。就像一张海报上，向用户传递信息的话，画了什么不是最重要的，最重要的是画上的slogan。名字看上去如何在其次，听起来如何更重要。

第三，尽量不要用英文缩写 —— IBM、FBI、CCTV、NBA、类似这种已经非常成功的企业，它们的缩写是人人皆知的，但绝大多数的企业如果使用缩写，是不会有人明白它的意思的。

<4> 作为领先者，反复强调自己的正宗地位，别让对方找到转换的理由。

领导者可以为所欲为，在知时间内，领导者的地位几乎坚不可摧。兴凭惯性就能维持下去（摔跤手们有句老话：“只要压在对手上面就输不了”）。领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。应该对竞争对手打阻击战。

每年都会有新的消费者进入市场，你应该不间断地向用户重复自己的定位，自己的领先地位。建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智，而维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念。强调这是“我们发明的”“我们是正宗的”，就能永远在潜在客户的心目中占据一个特殊的位置。

每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货，你的产品一旦做看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。“正宗货”也许是人们想出来的最有力、最能打动人的广告语。想想汪涵老坛酸菜牛肉面的广告 —— 有人模仿我的脸，有人模仿我的面，正宗老坛酸菜牛肉面。多霸气啊，外面那些紧急追赶的各路神仙，马上变成了妖艳贱货。。。

<5> 作为领先者，抓住每个可能产生新细分定位的苗头，主动出击，不给追赶者任何机会。

这一点很难做到。领导者在看到竞争对手推出新产品或新广告时，往往会对对手的进步嗤之以鼻。想想iphone发布之初，微软和诺基亚对iphone的傲慢。

领导者该做的恰恰相反，应该克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。不要等醒悟过来时为时过晚。想想微信成功后，阿里的一系列动作，先是力挺来往正面硬扛，失败后，又积极将支付宝改造，想加入社交功能。微信推出小程序后，支付宝虽然也没看清小程序能掀起多大变化，也马上推出了自己的小程序。想想iphone推出之后，google马上跟进的android，android完全是免费的开源项目，三星等一众硬件厂商和广大软件厂商都获益了，但google自己却没从android上挣到钱。没关系，阻击战，为了跟上，这就够了。

那么具体来说，该用什么品牌去阻击呢？不该使用品牌延伸策略，而应该使用多品牌战略去拦截对手。

而且，最重点的是，要迅速反应。不要用“等等看吧”这种心态，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。恩，想想国内的微博大战。确实为了甩开竞争对手，新浪在早期下了血本不惜成本要在短时间内和腾讯拉开距离。事实证明，腾讯后面无论如何努力也追赶不上了，于是放弃微博转攻微信了。

<6> 作为追赶者，要在采用“关联”定位法的同时，寻找新的空位，既利用用户已有的心智，又重新带来一个新梯子。

作为追赶者，不要简单采取跟风行为，不要通过“在产品上做得更大更好，让产品胜过你”，只有在领导者没有及时建立定位的情况下跟风才会管用。

常见的定位空位有哪些呢：尺寸空位（大小）、高价空位（逼格）、低价空位（无印良品的发家策略，低价高品质）、性别空位（男性专用、女性专用，比如女性专属香烟，男性香水）、年龄段空位（幼儿专用、老人专用）、时间空位（夜用型、日用型）、发烧友空位（重度饮酒者）

需要注意的是，应该从用户的心智中找空位，而这在营销时，离不开对用户的引导 —— 看，这是你需要的。而不是从自家产品线的缺失中找空位，你公司里缺哪个档位的产品，并不见得能打入用户的心智。

要成为品类第一，不要硬碰硬在用户心智中已有的梯子往上爬。而要用巧劲。一个广告主要想推出一个新的品类，就需要自己带一个新的阶梯来。这也很困难，特别是这个新品类不能参照老品类加以定位时。心智不会接受新的、不同的事物，除非其与旧的事物有所关联。在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更为重要。如果找不到空位，最基本的营销战略必须是“重新定位竞争对手”。公司通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。如果你对着真空做广告，只凭空创造一个新事物给用户，用户的心智是很难接受的。所以，你需要先排挤掉用户的旧理念，一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。

绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品和人。人们喜欢看到神话的破灭。

你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用 —— 非可乐、不用马拉的车、场外下注、无铅汽油、无内胎轮胎。（你在七喜的饮料本身由内而外，是找不到七喜的定位的。但你会在喝可乐的人心智中，由外而内找到它的定位，非可乐）

或者，以退为进，你承认竞争对手的位置，然后找到自己的位置 —— 安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。（其实想说，我们对用户的用心程度是第一的）

很多人容易犯的一个错误是，误解了“重新定位”和“对比性广告”。重新定位，是很狡猾地给竞争对手一个不利的定位，给自己一个另辟蹊径的定位。这是游击战，不正面冲突。“我们比对手强”的说法不是重新定位，而是对比性广告，其效果并不好，在这类广告主的推理中会有一个心理上的漏洞，对此潜在客户很快会发现，“既然你那么强，为什么还没发财”？强调自己是“正宗”的，可以，强调自己“比对手强”，不行。

皇冠可乐做过一则广告，声称一百万次品尝实验表明，皇冠可乐以57%对43%击败了可口可乐，还以53%对47%击败了百事可乐。可是，你相信吗？听到这则广告，你是怎么想的？

<7> 作为追赶者，如何知已知彼，知道自己的优劣势，以及自己的定位打法是否有成效？

首先，从用户出发，不要从产品出发，从外部出发，不要从内部出发。对用户进行调研，绘制潜在客户的心智地图。

一位在某公司工作了30年的首席执行官对公司的看法与一位潜在客户的看法显然不会一致，而这位客户在同样的30年里与该公司的接触可以用分钟甚至秒来测量。潜在客户不了解公司的真实情况，他们的见解往往是凭直觉产生的。但这些直觉却对公司的生存起着决定性作用。

绘制心智地图这项工作一般是通过一种叫做“语义分化”的调研方法来完成的。在语义分化调查中，潜在客户拿到一组属性，要求他在各项属性中分别给每一家入选的公司评分，一般是从1到10分。举个例子说，如果对银行业设计一份语义分化的调研，可以设计这么几项指标让用户打分：营业点多、服务项目齐全、服务质量、资本量大、方便本地居民、有利于本地经济发展。将自家产品和竞争对手的产品拿出来，让用户对着这些指标一一打分，就可以得到在用户心目中，自家产品和竞争对手产品之间的差距了。

拿到这样的分析报告之后，怎么办？常识告诉我们，接受自己的长处，改善自己的短处。换句话说，去努力扭转用户对自己的印象，将短板弥补起来。

错！常识是错的，这是典型的木桶短板理论。定位理论认为，你不该去改变用户对你心智的认知，你必须从潜在客户主动给予你的评价上着手，接受这个定位，然后沿着这个定位顺势而为，将其放大。即长板理论。

《定》举了个例子，来说明长板理论的打法是如何具有说服力的。长岛银行是一家区域性银行，在美国长岛本地一直经营良好，当美国国立银行、大通曼哈顿银行、花银银行等全国甚至全球性银行进驻长岛时，长岛银行遇到了很大的麻烦，因为它的竞争对手们比它更有财力也更有品牌影响力。于是长岛银行推出了这样的广告：

“

既然人在长岛上，干嘛把钱存到城里？

把钱放在家门口最保险。别放在城里的银行，要放在长岛信托公司，这样做能为长岛做贡献。

毕竟只有我们致力于长岛的发展。

而不是为曼哈顿岛，也不是为科威特附近的某个岛屿。

好好想一想，谁最关心长岛的未来？

难道会是一家风刚来到长岛，同时又在大都市里拥有数百个营业点加五大洲分行的银行吗？

还是一家像我们这样扎根长岛50余年，并且在本地开设了33个分理处的银行？

”

有点安飞士出租车公司的感觉，正面竞争不过，不如索性承认你的强大，然后另辟蹊径，最大化利用自己的长处。

<8> 作为追赶者，不要在取得阶段性胜利后，忘记了自己的成功之道。要坚持。

安飞士打了漂亮的营销战之后，卖给了ITT公司，然后它认为自己再也不能满足于做第二了。于是它打出了广告说：“安飞士要当第一”。

那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的，从战略角度说，这也是错的。安飞士公司除非能找到排名第一的赫兹公司的弱点并加以利用，否则它注定当不了第一。此外，原先的广告不仅在潜在客户心智阶梯上把排名第二的安飞士同排名第一的赫兹联系起来，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。而新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。

8、关于自我定位与营销。

《定》把人也当做了一种产品，你自己如何营销自己呢？

<1> 你想让所有人都满意，但人们很难把两三个概念同一种产品联系起来。选定一个具体的概念，把它与自己联系起来。你如果想穿过潜在客户漠不关心的壁垒，就必须这么做。

这里说说我自己吧。我职业的前期是位发展非常顺利的程序员，我毕业3年就出版了自己的技术书，书卖得很好，我经常出席一些技术大会做演讲嘉宾，我加入过的公司也都是很出名的互联网公司，雅虎、淘宝、新浪、盛大、1号店。这在初期发展时，给我提供了很大的帮助，但如今我想转型，想成为一名出色的生意人，想在精通技术之余，也能精通产品设计和营销。但贴在我身上的“技术专家”标签很难被撕下来，成也技术专家，败也技术专家。

在向人介绍我自己时，我也常常困扰，我该如何向人推销自己呢？我们经常讲跨界人才，T型化人才，可是，如何让人容易接受T型化人才这个概念呢？说起来比做起来难得多。

<2> 要出成绩，不要怕犯错。犯了100次错，没关系，能成一次，就会让人忽略你过往的失败。仅仅是保守地不犯错，是不会让你成功获得名声的。

<3> 取一个让人印象深刻的名字。我在技术圈的网名是阿当。这个名字应该帮助很多人记住了我。

<4> 找几匹快马帮你助力获胜次数最多的未必是体重最轻、最聪明或体质最强壮的骑师。最好的骑师赢不了比赛。赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。

第一匹马：找一家能锻炼你能力的公司;

第二匹马：找一个有能力的成功的老板;

第三匹马：结识一些有能力的成功的朋友（是真的成为有往来的朋友，而不是泛泛之交）;

第四匹马：创造性地多提出一些想法（做好受人奚落和反驳的准备，当人们都在讨论的想法很可能已经太晚了，而第一次想到新的好想法的人，就要做好冒风险的准备，逆势而行）

第五匹马：增加对自己的信心（相信自己的判断，哪怕很多人反对它）。

9、如何实施“定位”策略。

先回答6个问题：

<1> 你拥有怎样的定位？

<2> 你想拥有怎样的定位？

<3> 谁是你必须超越的？

<4> 你有足够的钱吗？

<5> 你能坚持战略到底，不经常动摇吗？

<6> 你的战术是符合战略定位的吗？

再记住11个心法：

<1> 善用文字的力量，文要达意。

<2> 必须理解人性，顺应人性，善用人性

<3> 必须对变化持谨慎态度，扔掉傲慢，多打阻击战，多发掘新空位

<4> 要有眼光，要分得清产品的成败是经济潮流的原因，还是你个人能力的原因。不要自负自己的能力过人，许多营销专家的成功是得益于命运的慷慨垂顾。一家公司如果定位方向准确，就能顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。

<5> 要有勇气。领导地位的创建，很多时候最重要的不是营销技巧、也不是产品创新，而是抢占先机。建立领导者定位靠的不仅是运气和时机，还要靠趁别人驻足观望时奋力一搏的决心。

<6> 要客观。定位就像打乒乓球一样，最好由两个人来玩。一个人做决策有可能失去客观性，你需要别人从新的角度来评价你的所作所为。

<7> 要简单化。这个简单化不是面向自己的，而是面向用户的。传播的信息量太大反而会在这个信息爆炸的时代妨碍传播。

<8> 简单并不意味着容易。找到一个既无人占领又有效的定位比想象中困难得多。你需要高超的克制能力和精明的头脑，来帮你平衡两个东西：独一无二的定位和较大的市场需求。

<9> 要有耐心。你的营销可能无法从全国范围内全年龄段全面推行，你可能需要找到切入点，一个点一个点地推销，

<10> 要有全球视野。

<11> 要他人导向，即内外而内，而非由内而外。

最后，做4个步骤：

<1> 分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”;

<2> 避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置————定位。

<3> 为这一定位寻求一个可靠的证明————信任状。

<4> 将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

读书文摘

1 人们是不愿意改变自己的想法的！普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新知识！

2 要在预期客户头脑里寻找答案，而不是自己头脑或产品里去苦想！

3假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，至少不会像我们现在所看到的那样。任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。

4普通人的大脑无法。同时处理七件以上的信息单位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七

项的原因。比如:七位数的电话号码、世界七大奇迹、七张牌的“沙蟹”扑克游戏、白雪公主和七个小矮人，等等。

5 定位思想的本质在于,把认知当成现实来接受,然后重构这些认知,并在顾客心智中建立。

6 日复一日,成千上万的广告信息争着在潜在顾客的心智中占一席之地。

7 成为第一是进入心智的捷径。

8 不要用事实来挑战认知，赢的总是认知！

9 只有争第一才是最有效的营销战略！（京东-阿里 BAT；国家；个人；个排行榜和行业）；但要形成一个品类，不要赶死小的那些！

10 如果人们心智里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。

11 不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。潜在客户对精巧的语言逻辑不感兴趣。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子。”

12 换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。哥伦布说：“大地是圆的。”“不，不对，”公众说，“大地是平的。” 为了说服公众接受这个新观点，15世纪的科学家们必须首先证明大地不是平的。他们提出的比较有说服力的一个观点是，水手在海上首先能看到的是对面船上的桅杆，然后看到的是船帆，最后才是船身。如果大地是平的，他们就能同时看到整条船。

13 重新定位合法吗假如诋毁别人不合法的话，政客个个都得进监狱（许多夫妻也会深陷麻烦之中）。

14 报纸把坏消息放在头版上，却把好消息（如果他们会发布的话）和社交新闻专栏一起放在最后，难道报社做错了吗？传媒业就像个长舌妇，它靠坏消息而不是好消息为生。

15他们试图吸引所有人，结果什么人也没有吸引到。原因很简单。人们都有偏见，一个民族喝Rheingold啤酒，另一个民族不见得跟着喝。

16 创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。

17 “不要与地位稳固的领导者正面交锋”成了我们的口号。1985年，我俩把这个概念扩展成一本书，名叫《商战》（Marketing

18 要点：你如果不是领导者，那就建立一个你能在其中成为领导者的新品类。

1 9 再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得心智争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。

20 事实是，通往名望和财富的道路很少能从自己身上找到。唯一有把握获得成功的方法是，为你自己找匹马骑。你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是你能为自己做些什么。

21 所以要记住，获胜次数最多的未必是体重最轻、最聪明或体质最强壮的骑师。最好的骑师赢不了比赛。赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。

总结

找匹马骑(选择大于努力)

在历史上有很多不得志的牛人，最后含恨而终。相信在你的周边也有很多执着聪明的人，职场的境遇也不是很好，找其原因，可能会归结到一点：你是不是选对了，正如梁宁老师所说「顺势而为」，文中也讲到了六匹马。

第一匹马是你所在的公司
第二匹马是你的老板
第三匹马是你的朋友
第四匹马是一个想法
第五匹马是信心
第六匹马是你自己

相信腾讯阿里的员工很幸福，但其实他们的能力也许没有联想之类的公司的能力强。原因在于这两家公司处于快速的上升期。大环境的强大，让每个员工的工作都充满了希望，因为每写一行代码，解决一个问题都能影响到亿万的用户。

决定公司发展前途更多的是老板的高度和视野。用一个现在使用比较时髦的词就是老板的认知边界。相信大家都比较推崇马云的战略大局观，这就是马云的认知边界很宽广，用梁宁老师的话来说，就是马云现在还没有发现他的边界在哪里，阿里走了很多超前的路，都证明马云的战略眼光的精准度。

借用辉哥的一个经验，如果你想跳槽，那么你把这个公司的老板的最近12个月的讲话拿出来，看看这个老板的讲话的水平和前后的一致性，你就基本能判断这个老板的水平是什么样的了，你也就能大体判断出来这个公司的走向了。老板很重要！！

第三个朋友就更重要了，交一个知心的朋友很重要。一个志同道合的朋友是一生受用的财富。跟交心的朋友无论聊天，工作都是一件很舒服的事情。另外，很多事情的决定和选择，朋友也会不遗余力的去帮助。一句话，朋友遍天下，走到哪里都不怕！！

书中把自己放到了最后一位，这个我还是比较认同的(很多人可能看了很多名人传记或者心灵鸡汤而不认同，但是普通大众是这样的)。有个同事说过一个比较有意思的理论：一个人能决定自己的命运只有10%，90%是其他因素决定的。确实，自己准备好了，合理运用其他的运势，成功的几率会大大提升。

六问自己

第一，你已经拥有什么定位
第二，你想拥有什么定位
第三，你必须超越谁
第四，你足够有钱吗
第五，你能坚持到底吗
第六，你的传播体现了自己的定位吗？

拿自己参与的产品来问问这几个问题，看看如何？

手机百度拥有什么定位？

手百现在主打的搜索+信息流的双引擎，那定位是什么呢？搜索和feed理论上是两个消费场景。所以在定位上也是存在切换的情况，有事的时候定位是搜索，没事的时候定位是feed。这种定位会深入用户的心智么？

手百想拥有什么定位呢？

综合来看，手百的更多的是目标导向，想更多的抢占用户的时间。围绕搜索功能，外围让更多服务在用户要离开的时候把用户拉回来。feed、小说等等，都是出于这个目的了，手百想拥有的更多是结果，而没有给用户心里一个定位。

手百要超越谁呢？

feed是要超越头条，搜索已经是市场第一，近期手百在做小程序，小程序作为满足搜索的长尾需求，场景还是比较契合的，那么手百要在这个纬度超越微信的小程序。超越的竞品还是蛮多的。

借鉴阅读：

http://www.360doc.com/content/17/0611/19/32150962_661936382.shtml

https://www.jianshu.com/p/2eb6e52e2ea7

https://www.sohu.com/a/204131307_100058670

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1576007396330503&wfr=spider&for=pc

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