关键要点：

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• 为什么对于“简单的回答和快速的解决方案”感到失望，会促使Jason Fox博士写一本新书。\\t
• 什么是“效率的魔咒”，以及它怎么能转变成有意义的进步。\\t
• 为什么组织机构应该增强它们现存的探索策略。\\t
• 为什么给“可能的”未来设计策略，会剥夺了你所有的战略优势。\\t
• 一本自相矛盾的书（不许诺给出简单的解决方案），怎么能被同时描述为“有洞察力”和“好笑的”。\

在《如何导向探索》（How to Lead a Quest）这本书里，Jason Fox探讨了要为决策和革新发展洞察力，要驱动进步和传递价值，可以做些什么的问题。这本书为问出更深层次、更大的问题，以及为放慢速度、彻底地思考、创造选择和设计实验，提供了方法和途径，从而能够处理复杂性、模糊性和不确定性。

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InfoQ采访了Jason Fox，谈论关于效率的魔咒，有意义的进步，在企业里使用“增强探索策略”，为丰富策略而提出不同选项，减少不确定性的可能选择，失败的不同等级和如何处理它们，以及如何让感谢仪式化。

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InfoQ：是什么让你决定写这本书？

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Fox：怀着好奇夹杂着失望沮丧的心情，我决定写这本书。

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当我的第一本书《改变游戏的人》（The Game Changer）公开发行的时候，我对管理者们如此迫切追求“快速的解决方案”感到惊讶。我写那本书是希望人们带着一种新的视角去驱动工作，它分享了影响个体和群体行为的科学和设计原则。我希望读完这本书，管理者们能够问出更好的问题。但就在这本书发行的同时，“游戏化”这个时髦用语的观念达到了膨胀需求的顶峰。人们希望得到简单的回答和快速的解决方案，那时候，很多游戏化运动都专注于肤浅地对现存范式做轻微调整。那并不是组织机构需要对未来工作做的事，并且那也不是我希望的那本书产生的影响。

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所以我变得很好奇。为什么我们倾向于延续那些默认的浅薄想法？为什么很多领导者被快速、熟悉的解决方案和简单的答案误导，而不去问更好的，可能会带来新价值突破的问题？怎么有些企业的领导者能够在充满不确定性、复杂性和模糊性的情况下不断开拓，而其他领导者却总在通往无关紧要的赛场上尽职尽责地追求效率呢？

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《如何导向探索》这本书就是在这样的情况下诞生的。它是给那些开拓中的管理者们准备的一本手册，正是这些管理者希望推动有意义的进步（即使他们不知道目的地在哪）。

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InfoQ：这本书和其他企业领导力与策略方面的书有什么不同？

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Fox：嗯，还是非常不一样的。微软的一位主管Philip Goldie评价这本书，说：“有洞察力的、有趣的、让人高兴的，这些词并不经常被用于描述一本商业书籍……那是因为它不是你通常看到的那些商业书籍。Jason为当今世界领导者的真正含义带来了一种不同的理解。”

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如果你在寻找一系列快速解决问题的技巧和熟悉的建议，这本书当然就不适合你。《如何导向探索》这本书覆盖的领域是充满悖论的。不存在简单的解决方案，但在这本书里，我分享了一种理念和一些切实可行的想法，可能会让你离经久不衰更近一些。

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InfoQ：在书里你谈到了“效率的魔咒”和“有意义的进步”。这些是什么意思呢，它们为什么很重要？

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Fox：是的。我相信大多数的组织机构都被“效率”诅咒了。人们是如此擅长给那些复选框打钩，把一堆事情做完，生产效率实际上却阻碍了他们的进度呢。又或者，人们取得了巨大的进步，但却只是简单的未经思考的默认行为带来的持续进展。我们或许达到了目标，但问题在于，这些是正确的目标吗？或者说，我们是不是为了一些丰富进步的错觉而忍受辛劳呢？唯一得到答案的方法就是去问更大的问题，为放慢速度、彻底地思考腾出时间，而在我们习惯了快速和高效的情况下，这很难做到。

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InfoQ：你能不能简要地描述出“增强探索策略”是什么？

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Fox：当然。大多数组织机构都实行一些策略，但它们通常会受限于业务事项，并且局限在确定性的范畴里。在不介入公司事务的情况下，我们做出一些递增的改进。更多的也是默认行为，但稍微要好一点。

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“增强探索策略”也支持这一点，并且能让我们免于承受不可置疑的默认想法的危险。你知道，默认的东西，都是在没有可行的替代方案的情况下，自动选出来的选项。探索，就是对符合认知标准的可替代方案的追求。作为探索的结果，我们得出了选项，如果未来出现了适宜的环境，这个选项就是潜在的我们希望做出的策略决定。这些选项都是经过实验检验的，也就意味着业务策略不再仅限于默认的想法，我们现在拥有了可行的替代选项。

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InfoQ：能不能举几个企业里的例子，说明“增强探索策略”是怎么应用的？

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那并不容易，而且举例的问题在于它们非常依赖语境（并且经常被包裹在非公开的合约里）。但总体来说，Jeff Bezos就是一个开拓性领导者的最好的例子。他在他的领导层中培养“探索者的心态”而不是“征服者的心态”，而后者正是很多管理者在他们仅仅想获胜时使用的办法。

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InfoQ：你能不能解释一下，选项是如何为了丰富策略而被使用的？

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Fox：嗯，策略会议通常都被很糟糕地推进（在那么有限的时间里），人们更愿意快速做出决定，这样他们就能回去按照议程按部就班了。这样做的通常结果是，一系列和上次策略会议的目标惊人恐怖地相似的目标。但是，使用“增强探索策略”后，就会产生其他的可选项。我们不能简单地默认快速和熟悉的东西，我们必须考虑那些可行的替代选项。有了这些之后，会让我们的策略丰富得多。

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InfoQ：当组织机构想进行革新的时候，他们经常会寻找降低不确定性的方法。你能否详细解释下，那样做怎么会事与愿违呢？可替代的选项是什么？

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Fox：是的，一个典型的做法就是观察趋势并向前看那些可能的未来，那就意味着你和你的竞争对手钻研的是同样一个数据集合。这不是一个策略优势的诀窍，它只是一个混合了那些“基于实证方法”的领导者们的方式（也就是依赖于其他开拓者的做法来开拓道路）。

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可替代的选项则是敢于去进入到不确定性中，让你的商业模式和多重的未来可能语境形成差异，从而看到共同的机会（和威胁）在哪里。然后，通过采取基于科学的方法，你可以去试验，进而产生做出更好决策的洞察力，这个决定将会让你离全新的价值和经久不衰更近一些。

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InfoQ：你的书里有详细写过很多种不同程度的失败，你能简要描述一下它们吗？

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Fox：当然。我喜欢把它看做一系列从腐败、冷漠、蓄意忽略一直到失败的实验和小瑕疵之间的光谱。我们这个时代的一个流行的寓意是我们应该“庆祝失败”，但我发现很多管理者并不能让这个寓意起作用。有些事情你确实就是不想庆祝。但在另外一个案例里，从失败的实验中产生的教训是有用处的。可能并不在于我们去“庆祝”失败，而是在所有这些糟糕的但不是最糟的情况下，我们不要为失败感到羞耻，这是很有必要的。

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InfoQ：你是怎么能让感谢变得仪式化的？

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Fox：那很简单，可以做一个记录感谢的日志，让它成为你每天早晨和晚上惯例的一部分。对我来说，我用电脑上的一个日志应用，这是我开始工作要做的第一件事（还真是改变了我一天的轨迹呢）。

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但我并不擅于每天做这件事，有时候我“太忙了”。但是把这件事作为仪式保留下来的好处就是，你将会及早发现没有用处的行为模式（这将让你很容易回到正轨上）。

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InfoQ：你对企业内部如何推动和促进新的工作方法有什么建议？

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Fox：的确有！我的很多建议都包含在这本看起来很漂亮的《如何导向探索》里，它的核心部分就是仪式。我们要认真考虑那些我们奉为神圣的惯例，并且用它们来打破一成不变的忙碌状态，这样我们才能问出更大的问题，才能让重要的事情得到进步。

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如果你希望学到更多，我有一个Museletter，用来分享最近关于动机设计和未来工作的想法，点击drjasonfox.com/ahoy免费加入。

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关于书籍作者

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Jason Fox博士是全球公认的动机策略和动机设计方面的领导者。他和前瞻思想的领导者们一起工作，帮助他们在企业策略和办公文化方面，解锁新的价值并开拓新的工作方式。他的客户包括《财富》世界500强和ASX 200的公司，比如丰田、微软、高德纳和索尼，甚至还有快速增长中的新兴创业公司。他是畅销书《改变游戏的人》和《如何导向探索》的作者。Jason的研究曾被Smart Company、BRW和《澳大利亚金融评论》专题报道。介于写作和咨询之间，Jason还通过演讲分享他的知识，他还被国家演讲协会授予2016年度Australian Keynote Speaker大奖。

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查看英文原文：Q\u0026amp;A with Jason Fox on How to Lead an Quest

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感谢张龙对本文的审校。

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