【管理心得之七】什么样的团队成员，才是组织需要的？

一、场景再现
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项目经理：项目组又缺人了，麻烦按照上次的标准招聘些人来。
HR ：没问题，上次招聘的那几位，感觉怎么样？
项目经理：嗯，很不错。除了那几个“不合拍”的PASS了，其他留下来的都能和我思想节奏合拍。
HR ：哈哈，那就好。我知道该怎么招了，包你满意哦！
项目经理：拜托了。
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二、场景分析
思想统一、行动统一、步调一致，通常是形容一个团队训练有素、战斗力强，可以打胜仗的队伍。
这句话，我没有怀疑过。
我只是担心，有些人却歪曲了这句话。
原本可以发展、开阔、壮大的队伍，却停止不前、不进则退，最终失去活力，直至丧失了生存的能力。
且不悲哉？

三、管理分析
{思想统一、行动统一、步调一致}
通常是指借助目标明确、指令有效、各种制度完善、将人员整合在一齐、统一调度、联合参与，组建如同一个人一样的团队。
有些时候悲剧在一开始就已经注定了。
有些管理者在搭建自己体制成员的时候，总有一种潜在判评标准来选取团队成员。
→要硕士
→要计算机科学与技术专业
→要近似相同工作经验
→○○○○○○
→□□□□□□
“这些条件是否与管理者您有潜在的联系？换句话说，是不是年轻时的你？” ←（我大胆妄测）

组建这样(工作经验、知识背景、甚至思考方式都相差无几)团队由您来管理，可谓是游刃有余、轻车熟路。
任何一个议题、任何一个提案都会在会议中顺利通过的，团队思想近似于“固化”，知识背景近似于“禁锢”，
您是团队的带头人，您考虑的、您设想的都是团队“最高峰、极值”的体现，能听见他人见解，有点难。 ←（思想统一）
会议决案付诸于行动，各成员做事方法、办事能力如同一人，求创新谈何容易。 ←（行动统一、步调一致）

看似团队具备了{思想统一、行动统一、步调一致}要素，但我还是要拨你冷水，这样的团队走不了多久。
用近似度70%～80%的不同人，组建一个{思想统一、行动统一、步调一致}的团体是你认识上的歪曲。

场景中的PM，一味地招聘和自己 “思想节奏合拍 ” 的人，是出于好管理、好协调？还是要排除异己、保护先已有的“老大尊严”？
会议上?没有辩论、没有驳斥、没有思想碰撞、没有另一个视角的声音；
行动上?墨守成规、陈规守旧、因循沿袭、萧规曹随；

这样的团对在组织中是好是坏，我不敢妄加评论，因为我没有足够的证据。
我还是建议团队中多吸收那些被称之为“不合拍”的人。
有阳光的地方身后必定会有背影，当你敞开双臂拥抱阳光的时候，如果没有人叫住你遮挡了他人阳光，你且不忽略了背影的存在？
上面的原文链接：
http://www.cnblogs.com/xiaohouchengzhangji/p/3532047.html

上面只是抛出了问题，
自己团队是互补的吗？如何组建“互补的团队”？又如何去协调“不合拍”的人？
这些问题都没有回答，就这个话题我再深入展开讨论；

四、唐僧师徒团队
什么样的团队的是优势互补的？借用马云讲过的一段演讲词来开头；
马云曾在演讲中坦言：“我最欣赏的就是唐僧师徒团队！
唐僧是一个好领导，
他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；
猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；
沙僧则需要经常鼓励一番。
这样，一个明星团队就形成了。”

在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能都是沙僧。
“要是公司的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。
我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云说

简而言之，唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，
如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。”
1. 德者居上
- 唐僧无疑就是团队里面的领导人和核心，他目标明确、品德高尚，负责传达上级命令，督促下属工作，对下属的表现作出评判和考核。
然而，在整个团队里，他并不是能力最出色的，决策能力也不见得很强，但对于要完成的任务坚持到底。

他能力一般为什么却能掌控整个团队的管理呢？
首先，凭借他明确的目标和坚定的意识，他能够用他所能贯彻上级命令和指示，不让团队方向有所偏离。
这同样适用于企业领导，制定目标和贯彻落实是最开始也是最重要的一步。其次，以权制人，权威无私。
在取经路上，唐僧一直都以取经为最重要目的，毫无私心、以身作则，并且在孙悟空不听使唤时，及时使用紧箍咒制服他。
同样，企业领导要一切以团队利益为准，树立权威，必要时使用权力制衡员工的反抗。
除了强硬的约束措施，唐僧最重要的本领还是他的高尚品德，凭其人格魅力感化徒弟，让徒弟们心服口服。
作为企业领导，利用规章制度、金钱利诱来约束和管理员工是短期低效的，
只有以其人格魅力、企业文化来感染员工，增强员工归属感和忠诚度，才能从根本上让员工心甘情愿地为企业和团队服务。

2. 能者居前
- 孙悟空能力无边、个性率直、想法多端、行动灵活，可谓是团队内的优秀人才。
然而，孙悟空却欠缺自我约束力、团队合作精神和全局决策能力。
可以说，孙悟空是能力超强的执行者，却不能成为运筹帷幄的管理者。
也只有这样才形成一个优秀的团队，因为如果团队里同时存在两个优秀管理者必定会造成冲突矛盾，
因此，对于孙悟空这种能力超强的人才，重点是要懂得管理以及提升他的忠诚度，
这里就涉及到团队里的规章制度的硬性约束，和日积月累下企业文化和领导才能的带领和管理。

3. 智者在侧
- 关于猪八戒的评价褒贬不一，但他在团队中确实不可或缺的角色，
网友“活动工场”总结得好：“虽然好吃懒做，但是干起活儿来也保质保量；虽然自私自利，但会坚持大立场；
虽然喜欢打小报告，但也不会无中生有；虽然奉迎领导，但也愿意与群众为伍。
还有八戒的协调能力是孙、沙二人不具备的：时而劝服孙悟空继续西行；时而替孙悟空跟师傅说情，
从这些点我们看到，团队里是不能缺少八戒式的员工。”
且不说猪八戒不俗的战斗力，他在团队中是最重要的作用就是协调各方，为整个团队的工作氛围带来活力。
这类型员工虽然没有宏大目标、过人能力，但也能按时按质完成工作任务，并且给团队增添活力和欢乐，所以说在团队里也是重要角色。

4. 劳者居其下
- 最后就是沙僧了，也许有人觉得沙僧作用不大，但是试想没有了沙僧，唐僧团队完整吗？
正如网友“枭龙”所说：“唐僧只知发号施令，无法推行；
悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？”
沙僧能力一般，但忠心耿耿、工作踏实、任劳任怨、心思缜密，并且有良好的团队合作精神。
这种角色虽然不会有大作为，但是团队运行也离不开他。
　　
5. 有利有弊的组合
由此看来，唐僧团队之所以被奉为经典离不开他们四个角色里的优势互补，
网友“时庆”将其总结为：
“性格型互补：
大智若愚、信念坚定的唐僧；
敢做敢为、刚直不阿的悟空；
油头滑脑、自私自利的八戒；
实实在在、立场坚定的沙僧；

优势型互补：
方向明确、掌控悟空的掌门唐僧；
本领高强、降妖伏魔的先锋悟空；
抖假机灵、遗缺补漏的副手八戒；
踏实肯干、任劳任怨的员工沙僧；

技术型互补：
有权威、会念咒的唐三藏；
会打架、透视眼的孙悟空；
会算计、耍聪明的猪八戒；
肯吃苦、有力量的沙和尚。”
除了互补性强之外，他们目标一致、团结融洽也是他们成功的关键。
　　
然而，有人认为唐僧团队仅在故事中看似成功，在现实企业环境中却有很大局限性。
故事中很多时候团队都受到神力帮助，过于理想化。
在现实生活中，能力一般的领导未必能稳坐位置；面对其他团队的竞争，三个徒弟也未必能坚定不移，不各怀私心；
团队每个成员也不能像唐僧团队一样仅靠精神力量作为支柱。

虽然，唐僧团队利弊参半，但是这样的团队组合来看，
我们应该认识到成功的团队必须要每个成员有一致的目标，在性格、能力上形成优势互补，
在领导有效的带领下明确分工，形成团结一致的工作动力，坚定向目标前进。

所以让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。雁阵中也蕴涵了这个道理。
雁群成员会挑选一只最强壮的大雁担任头雁，掌控方向，带领所有的大雁飞翔。
然后挑选另外两只强壮的大雁断后，让他们照顾在中间飞行的年幼的、体弱的大雁，爱护、关怀、鼓舞每一只大雁，防止他们掉队。
这样的安排既保证了团队的飞行效率，又保护了新生力量的成长。

五、1+1>2 理论
如何组建互补团队，先从一个小故事开始。
在一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得。
其中一个老板说：“我有三个毛病很多的员工，我准备找机会炒他们的鱿鱼。”
另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们有什么毛病？”
第一个老板说：“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；
一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；
另一个喜欢摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。”
第二个老板听后想了想说：“这样吧，把这三个人让给我吧！”
第二天，这三个有毛病的员工到新公司报到，
新的老板什么也没说就开始给他们分配工作：
喜欢吹毛求疵的，负责公司产品质量的管理；
害怕出事的人，负责安全保卫及保安系统的管理；
喜欢摸鱼的人，负责商品宣传，整天在外面跑。

这三个人一听分配的职务和自己的个性相符，不禁大为兴奋，都兴冲冲的上任了。
过了一段时间，因为三个人的卖力工作，公司的运营绩效直线上升。

从上面的小故事可以看出，
无论是企业还是个人，都要想方设法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。
科学研究发现，人类有400种优势。
这些优势的数量并不重要，最重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么，
之后要做的就是将团队的协作建立在成员们的优势之上，搭配成最有力的组合，使团队的力量达到最强！

目前，1+1〉2理论在国内外企业管理中都很受推崇；
1+1〉2理论在企业管理中主要在两部分中的应用，
. 一是在个人、团队中的应用，既人之间的应用；
. 一是在企业关系上的应用，既企业间的应用。

现从这两方面分析如下：
1. 1+1〉2理论在个人、团队之间的应用
1+1〉2理论在个人、团队之间的应用可分为八大互补类型：
1). 特长型互补：按个人特长的不同进行互补
如让擅长说的去公关，
做事细的搞管理，
爱较真的干检查。
2). 技术型互补：按技术表现的不同进行互补
如让思想活跃的技术人员搞开发，
让思想稳定的技术人员搞工艺服务。
3). 角色型互补：按角色的不同需要进行互补
如总经理、营销部经理一般唱“红脸”，
生产、财务、管理部门经理一般唱“白脸”。
4). 性格型互补：按性格秉性的不同进行互补
如让外向型的人员搞营销、管理，
让内向型人员搞财务、检查。
5). 业务型互补：按业务分工的不同进行互补
如建立营销、制造、采购、管理等部门，构成一个团队。
6). 关系型互补：按关系的实际情况进行互补
与外面市场有关系、善于“一见熟”的人负责营销等外界管理，
“人缘好”的人负责内部关系的协调管理。
7). 风险型互补：在风险时期采用的团队互补
如在创业期、变革期，需要敢于冒险、不怕挫折失败的团队组合。
8). 稳健型互补：在稳健时期采用的团队互补
如在发展成长期需要稳扎稳打、循序而进的团队组合。

2. 1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用
1+1〉2理论在企业关系之间的合作应用可分为六种合作：
. 互补合作：通过互补企业的合作
如科研单位与生产企业的合作、生产企业与销售企业的合作。
阿里投资新浪微博，
. 强强合作：通过强势企业的合作
如同行业中的强强联合，世界一流企业和我国一流企业的合作。
. 市场合作：通过市场的互补合作
如某IT生产企业与印度软件企业的合作，属于市场互补合作的典范。现主要存在着许多技术+市场合作的形式。
. 品牌合作：通过品牌的互补合作
如汽车行业的合作，一汽大众、丰田，上汽大众、通用等等。
. 资源合作：通过资源的互补合作
如蒙牛与草原牧民的合作、钢厂与矿山的合作。
. 竞合合作：通过竞争对手的合作
过去想打败对手，实行恶性竞争，结果两败俱伤；现在讲究竞合，通过互惠互利，取得合作双赢。
优酷并购土豆

总而言之，企业管理中1+1〉2理论在团队个人之间或企业关系之间的呈现是动态的，
是和时间、地点、人员、企业现状相适应的，必须及时适应调整。
在创业期实现了团队的1+1〉2，
取得了创业成功，在成长期就要通过变革从新适应新情况后才能再次实现1+1〉2。

七、团队不合解决之道
在《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）一书中，
作者帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）将高效能的团队比作专业划船运动员：
“如果你能让公司团队中每一个人都同心协力，你将可以在任何时候、任何市场，战胜任何对手，并以此主导任何行业。”

最近我观察到了一个团队，他们的成员不但在向三个不同的方向努力，
而且在三艘不同的“船”中，当这些“船”相互靠近的时候，他们还相互扭打。
这个团队已经病得不轻。

不幸的是，无数的团队都是这样一幅局面，特别是在经济压力深重的时期。
调查显示，团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
在个人层面上，团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降，愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
对团队而言，它会破坏工作效率、学习进程和合作，乃至危及公司存亡。
由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资，团队不和谐还会提高管理经费。
最后，团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。

那么，你怎样才能帮助一个不合的团队克服障碍呢？
将高效能的团队比作专业划船运动员：
“如果你能让公司团队中每一个人都同心协力，你将可以在任何时候、任何市场，战胜任何对手，并以此主导任何行业。”
最近我观察到了一个团队，他们的成员不但在向三个不同的方向努力，
而且在三艘不同的“船”中，当这些“船”相互靠近的时候，他们还相互扭打。这个团队已经病得不轻。
不幸的是，无数的团队都是这样一幅局面，特别是在经济压力深重的时期。
调查显示，团队内部的严重冲突有着高昂的代价。
在个人层面上，团队不和谐会导致压力增大、工作满意度降低、工作效率下降，愤怒、绝望的情绪以及失眠等的身体不适。
对团队而言，它会破坏工作效率、学习进程和合作，乃至危及公司存亡。
由于公司为此不得不在培训、管理绩效、解决冲突和调解纠纷上进行投资，团队不和谐还会提高管理经费。
最后，团队不合还会对公司内其他成员以及消费者产生影响。

具体的做法有：
1. 领导者必须发起关键性的沟通。
研究证实，领导者处理团队冲突的能力对于成功解决团队不合至关重要。
冲突分两种：
利益冲突靠妥协；
非利益冲突靠沟通；

处理冲突的理想顺序是:
A. 当事人的双方自行解决；
B. 如果当事人双方解决不了，则需要团队直属进行沟通，解决；
C. 如果领导也牵涉其中，则需要团队以外的人，如更高级的领导来牵头进行交流了。
要考验一个团队真正内在价值，要看它是如何处理恶劣行径和违背预期的行为，而成功与否或许要看团队领导者是如何处理。
回避关键性的对话，害怕人际关系受损的领导者，最终将付出团队士气受损的代价。

2. 强调自我批评，停止指责他人。
一旦一位领导者发起对话，团队成员必须加入并且为他们自己的所作所为负责。
比起反观自身所犯的错误，指责和评判他人要简单得多。
有时候成员们通过相互指责来达到自己的目的。
它可以是散播谣言、吹毛求疵，无端指责、大呼小叫、吹胡子瞪眼、打岔、放冷箭、贬低、羞辱或者设计陷害团队中的其他成员。
如此行为将营造出一个恶劣的工作环境。
成员们应该专注于取得成果，并参与到帮助团队前进的行为中去。
体育运动队通常会召开只有运队员参与的会议来扭转败局、提高士气并重建团队合作——在没有教练强迫的情况下。

3. 提高交流及解决冲突和问题的技能。
正如个人需要在人际关系上得到帮助，团队在发展积极的内部关系时也需要帮助。
在局面紧张的情况下，人们经常会作出鲁莽的判断并推卸责任。
多方式的沟通，如会议室，饭桌上，咖啡吧，两个的私下沟通，可以帮助人们表达基本问题，并使之成为更好的团队成员。

4.营造共同的远景与目标。
在设立清晰目标的同时，描绘在这些目标之后的更长远展望可以为团队成员的决策提供架构、方向以及背景。
让团队成员参与到目标设定的过程中，以此提高每位成员的认同与投入，并进行良好的规划。
在团队不合的情况下，每个人都需要尽弃前嫌。
借用传奇性的加州大学洛杉矶分校篮球队教练约翰·伍登（John Wooden）的一句话，
团队成员需要“保证忘记过去的错误，一心扑在取得未来更大的成就上。”

5.为团队行为起草一份社会契约。
为队员们该如何行为、做决定、分享信息以及相互扶持制定基本规则。
社会契约为团队内部互动设定了规则。它可以是规定正面的行为守则（例如，要诚实、公开、坦诚以及值得信赖），
也可以排斥负面行为（如，不允许向团队成员发送攻击性的电子邮件）。

6.要认识到，分歧不应该破坏一个团队。
意见不一、有礼貌的争论以及建设性的冲突可以成就一个健康的团队。
对于严肃问题的讨论和辩论会引导团队做出更好的决定。但如果他们变成了人身攻击，它们会变得极具破坏性。
成员们必须知道何时应停止争斗或者抱怨，以及何时该开始聆听或者收集更多证据。
他们必须对新观点保持开放的心态，探索各种选择，并且致力于寻求双赢的解决方案。
每个团队成员都必须意识到，他或她的意见可能并不总是最好的解决方案，并且必须接受最终结果，而不是对其他成员心怀不满。

团队不合会导致破坏。团队成员必须意识到这一事实，并防止因此错过只有团队才能达成的不凡成就。
正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的畅销书《异类》（Outliers）中提到的，
“没有人——不管是摇滚明星、专业运动员、软件业亿万富翁还是天才——是独自奋战而取得成功的。”

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