【项目管理】测量绩效域管理

导读：本文主要概括在第七版的PMBok中提到八大绩效域之一的测量绩效域管理相关内容。可测量才能量化管理，才能从严格意义上做出公平的绩效考核。因此，可测量性是作为项目管理非常重要的内容，需要引起足够重视。

1、可测量性概述

2、制定有效的测量指标

2.1 关键绩效指标

2.2 有效度量指标（SMART）

3、测量的内容

3.1 可交付物度量指标

3.2 交付

3.3 基准绩效

3.4 资源

3.5 商业价值

3.6 干系人

3.7 预测

4、展示信息

4.1 仪表盘

4.2 信息发射源

4.3 目视管理

5、测试陷阱

6、对绩效问题进行故障诊断

7、成长和改进

8、与其他绩效域的相互作用

9、检查结果

1、可测量性概述

测量绩效域涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。

度量指标：对项目或产品属性及其测量方式的描述。
基准：经过批准的工作产品的版本，用作与实际结果进行比较的依据。
仪表盘：一组图表和图形，显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。

有效执行此绩效域将产生以下预期成果：

对项目状况产生可靠的理解。
促进决策的可操作数据。
及时采取适当行动，确保项目绩效处于正轨。
根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决
策来实现目标并产生商业价值。

人们会出于多种原因使用测量指标，包括：

对比计划评估绩效；
跟踪资源利用情况、已完成的工作、支出的预算等；
表明担责情况；
向干系人提供信息；
评估项目可交付物是否处于正轨，能否交付计划收益；
聚焦关于权衡、威胁、机会和选项的对话；
确保项目可交付物符合客户验收标准。

测量的价值不在于收集和传播数据，而在于关于如何使用数据以采取适当行动。

项目组合领导者可能希望包含涉及项目完成后项目成功的测量指标，例如项目是否交付了预期成果和收益。
项目组合的领导可以评估项目成果是否提高了客户满意度或降低了单位成本，还可以评估项目结束前无法获得的其他测量指标。
同样，业务经理也可以从成果对组织的价值的角度来评估项目。业务测量指标可能包括市场份额增加、利润增加或单位成本下降。测量绩效域涉及项目期间使用的测量指标和度量指标。

2、制定有效的测量指标

制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。
有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。这些测量指标使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动。

2.1 关键绩效指标

讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响。

2.1.1 提前指标

提前指标可预测项目的变化或趋势。如果变化或趋势不利，项目团队将评估提前指标测量的根本原因，并采取行动扭转这一趋势。以这种方式，通过在可能绩效偏差超出公差临界值之前将其识别，提前指标可以降低项目的绩效风险。

提前指标可以量化，如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。其他提前指标更难以
量化，但它们可提供潜在问题的预警信号。风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与、或者项
目成功标准定义不明确，这些都是项目绩效可能面临风险的提前指标的示例。

2.1.2 滞后指标

滞后指标可测量项目可交付物或事件：它们在事后提供信息。滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量。示例包括已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差以及所消耗资源的数量。

滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性：例如，显示进度偏差的滞后指标可表明与
项目团队成员不满意度的相关性。这种相关性可以帮助项目团队找到根本原因，如果唯一的测量
指标是进度状态，则根本原因可能并不明显。

2.2 有效度量指标（SMART）

具体的：针对要测量的内容，测量指标是具体的。示例包括缺陷数量、已修复的缺陷或修复缺陷平均花费的时间。
有意义的：测量指标应与商业论证、基准或需求相关。测量未达到目标或未提高绩效的产品属性或者项目绩效并非有效。
可实现的：在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。
具有相关性：测量指标应该具有相关性。测量指标提供的信息应能带来价值，并考虑到具有实际价值的信息。
具有及时性：有用的测量指标具有及时性。旧信息不如新信息有用。前瞻性信息（例如新兴趋势）可以帮助项目团队改变方向并做出更好的决策。

3、测量的内容

测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。常见的度量指标类别包括：

可交付物度量指标
交付
基准绩效
资源
商业价值
干系人
预测

3.1 可交付物度量指标

有关错误或缺陷的信息：此测量指标包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量。
绩效测量指标：绩效测量指标可描述与系统运行相关的物理或功能属性。其中的示例包括尺寸、重量、容量、准确度、可靠性、效率和类似的绩效测量指标。
技术绩效测量指标：使用量化的技术绩效测量指标，确保系统组件符合技术要求。它们为实现技术解决方案的进展提供了洞察。

3.2 交付

在制品：此测量指标可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。它用于帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模。
提前期：此测量指标可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效。
周期时间：周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。周期时间越短，项目团队越富有成效。如果工作用时相对稳定，那么就可以更好地预测未来的工作速度。
队列大小：此测量指标用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则 (Little’s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。我们可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来深入了解完成时间。
批量大小：批量大小可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量（人力投入量、故事点等）。
过程效率：过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。此测量指标可计算增值时间和非增值活动二者的比率。正在等待的任务会增加非增值时间。正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，过程效率越高。

3.3 基准绩效

大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：

开始日期和完成日期
人力投入和持续时间
进度偏差 (SV)
进度绩效指数 (SPI)
特性完成率
与计划成本相比的实际成本
成本偏差 (CV)
成本绩效指数 (CPI)

3.4 资源

与实际资源利用率相比的计划资源利用率：此测量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较。利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率计算得出。
与实际资源成本相比的计划资源成本：此测量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较。价格偏差可通过从实际成本中减去估算成本计算得出。

3.5 商业价值

成本效益比：这是针对具有初始成本的投资的预期现值的测量指标。
与实际收益交付相比的计划收益交付：作为商业论证的一部分，组织可以把价值确定为做该项目将交付的收益。
投资回报率 (ROI)：ROI 是一种将财务回报金额与成本相比较的测量指标，它通常是作为开展项目决策的一种输入而开发的。在整个项目生命周期中，可能会在不同时点对 ROI 进行估算。通过在整个项目期间测量 ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
净现值 (NPV)：NPV 是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目时开发的。通过在整个项目期间测量 NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。

3.6 干系人

净推荐值 (NPS)：净推荐值可测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度。它的测量区间为 -100 忠诚度的指标。到 +100。高净推荐值不仅测量对品牌、产品或服务的满意度，它还是客户
情绪图：情绪图可以跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应。在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。

士气：由于情绪板可能具有主观性，另一种选项是测量项目团队的士气。这可以通过问卷调查来完成，即让项目团队成员将他们对以下陈述的认可度打分，分值范围为 1 到 5：

我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献。
我感到自己受到赏识。
我对我的项目团队的合作方式感到满意。

离职率：跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，该离职率高可能表明
士气低落。

3.7 预测

完工尚需估算 (ETC)：一种挣值管理测量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。
完工估算 (EAC)：此挣值管理测量指标可预测完成所有工作的预期总成本。
完工偏差 (VAC)：一种挣值管理测量指标，用于预测预算赤字或盈余金额。它表示为完工预算(BAC) 和完工估算 (EAC) 之差。
完工尚需绩效指数 (TCPI)：一种挣值管理测量指标，用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。TCPI 表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。
回归分析：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。这种关系可以用来推断未来的绩效。
产量分析：这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型实践的项目团队使用产量度量指标（例如对比已完成特性与剩余特性、速度和故事点）来评估其进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

4、展示信息

正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要。信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息。

4.1 仪表盘

显示有关度量指标的大量信息的常见方法是仪表盘。仪表盘通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表。仪表盘通常提供高层级数据概要，并允许对起作用的数据进行深入分析。

4.2 信息发射源

信息发射源也称为大型可见图表 (BVC)，是一种可见的实物展示工具，可向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。在人们可以很容易地看到的地方发布信息，而不是仅包含在进度工具或报告工具中。BVC 应该易于更新，并且应该经常更新。它们通常是“低科技高触感”，因为它们是手动维护的，而不是电子生成的。

4.3 目视管理

任务板：任务板是对计划工作的可视化表示，使每个人都能看到各项任务的状态。任务板可以显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、在制品和已完成的工作。
燃烧图：燃烧图（例如燃起图或燃尽图）可以显示项目团队的速度。“速度”可测量在预先定义的时
间间隔内生成、确认和接受可交付物的生产率。燃起图可以对照预期应完成的工作来跟踪已完成
的工作量）。燃尽图可以显示剩余故事点的数量或已减少的风险敞口的数量。
其他类型的图表：可视化图表还可以包括诸如障碍因素清单之类的信息，该清单描述了完成工作所面临的障碍因素、严重程度以及为应对障碍因素而采取的行动。

5、测试陷阱

霍桑效应 (Hawthorne effect)：霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
虚荣指标 (Vanity metric)：似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量
网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
士气低落：如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
误用度量指标：尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：

▹专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。

确认偏见：作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
相关性与因果关系对比：解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。

6、对绩效问题进行故障诊断

针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。

7、成长和改进

测量和展示数据的目的是学习和改进。为了优化项目绩效和效率，只应测量和报告信息，为了：

使项目团队能够学习；
推动决策；
改进产品或项目绩效的某些方面；
有助于避免问题；
防止绩效下降。

8、与其他绩效域的相互作用

测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。
测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。
在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。

9、检查结果

（本文完）

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