《经营的本质》1-“经营的基本元素”读后感及读书笔记
老实说，平日里企业经营研究的不多，就我自己以前的理解，比较粗俗，就是做产品、赚利润、搞扩张、奔上市，但是读了陈老师写的“经营的基本元素”一章之后受益匪浅。做产品要以顾客价值为中心，提供满足顾客需求的产品；有竞争力的合理成本和深具人性关怀的盈利是企业赚取利润的基础，获取利润需要条件，利润更不是企业经营的唯一目的，企业还需要提供社会属性的价值；有效的规模则是扩张的束缚力，规模不是越大越好，所谓的有效也需要建立在顾客价值上的规模，企业单纯的为了规模而扩张的话则容易伤其筋骨、适得其反；很多人认为的上市，说直白点就是圈钱，国内奔着这种经营目的的企业太多了，但是上市的最终目的还是要满足顾客价值、控制合理成本、促进有效规模和人性关怀的盈利，这是一个循环，单一的目的都会打破企业和顾客之间的平衡，进而远离顾客和市场，逐渐失去自身竞争力，被淘汰出局。
我相信大家会从陈老师的书籍中获得最深刻的理解，请参考如下阅读笔记。
陈春花老师《经营的本质》中第1章介绍“经营的基本元素”。
经济就是用有限的资源，去满足人们无限的需求，这是经济学本身根本无法完成的任务。
经营与经济最大的差异在于：经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值满足人们无限的需求。
人们应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作，而不是单纯地追求管理本身的效果，离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。
第一部分、顾客价值
伤害顾客价值的选择一定会使得自己失去顾客，从而失去存在的价值。
一、理解顾客价值
以顾客为中心的思维方式涵盖着这样的思考：顾客的需求和偏好是什么？何种方式可以满足这种需求和偏好？最适合于这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
二、企业只有一个立场
企业能够围绕顾客思考，来选择自己的战略。
工业时代的企业观点和实践：管理者关注的是企业自身的价值链；员工关注的是企业产品与过程质量。企业所作的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。
新的经营假设的核心：价值是由顾客和企业共同创造的。
根本原因是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。
企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。
三、顾客是竞争能力的源泉
1990年之前（第一阶段）：经营单位是竞争力的源泉；1990年之后（第二阶段）：公司是竞争力的组合；1995年之后（第三阶段）：供应商基础与合作者是竞争力的源泉；2000年之后（第四阶段）：消费者和消费者社区是竞争力的源泉。
中国很多企业依然停留在第一和第二阶段，第三阶段的企业并不多。
四、企业不能独立创造价值
基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。
围绕顾客为中心的企业实践。
五、必须集中公司能量专注于顾客价值
无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。
六、打破企业和顾客之间的边界
这些企业已经和顾客实现无边界融合。
第二部分、有竞争力的合理成本
企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。
一、廉价劳动力不能保证获得成本优势
西南航空的成本优势来源于管理效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。
根本上来讲，制造企业需要能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响并可以保持与环境的互动。
1、产品和服务持续符合顾客的期望
对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做的更多，更加要和顾客做互动，并了解顾客的期望。
2、杜绝一切浪费
很多中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。
很多中国企业在人力资源的投放上也存在着非常大的浪费，5%-10%的员工是和公司对着干的，20%的员工是为了“次品”而工作，20%的员工是蒙着做的，20%-25%的员工符合绩效要求，真正高绩效产出的员工只有20%左右，接近60%的员工没有有效的绩效产出。
3、简化、简化、再简化
过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排是持反对意见的。
管理就是两件事，降低成本和提高效率。
价廉物美，千古商规。
4、把最佳人才摆到靠近行动的前线
提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本上解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。
企业要明白，只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。
管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用；同时，还必须保证把最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
第三部分、有效的规模
规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
需要澄清的是：第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。第二，企业对于规模的人生需要在三个层面上做出努力（1、生存规模；2、竞争规模；3、发展规模）。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效地规模。
规模必须是有效的，而不是最大的。
一、如何理解规模
规模和利润如何平衡，一直是很多经理人必须面对的挑战。
并不是规模越大越好，这是一个真实的道理：追求规模而忽略甚至偏离了原来的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。
二、规模真的有魅力吗
规模的理解误区：1、规模可以带来领导者地位和市场权利；2、规模自然会带来更高的回报率；3、规模经济起作用。以上三点都是对规模魅力的误解，并不是对规模合理的、客观的认识。
三、规模的本质上竞争而不是顾客
随着技术革命的到来，规模的神话被打破：1、竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡；2、细分市场成为现实；3、技术改变市场结构。
一家企业需要对三件事做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。现金流相当于企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。
四、单纯规模增长导致增长“极限”
如果我们非要寻找到最终级的结果，就是顾客选择离开这个企业。
第四部分、深具人性关怀的盈利
从企业的属性来说，盈利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任通过实现社会期望价值的途径表现出来。
所有的利益来源应该是人性的回归--深具人性关怀。
一、享受一场比赛
以NBA赛场季前赛为例。
赛场以观看为中心；比赛以享受为中心；
二、乔布斯的魅力
尊重人性中最自然的光辉；赋予产品顾客体验的价值；
三、核心价值观的具体体现
利润：利润相对于顾客和企业发展而言，是一个相互依赖的关系，利润必须以顾客价值和企业发展为约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上来讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金；提供达到顾客目标所需的各种资源；获得足够的利润。
顾客：顾客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。
成长：企业成长依据的资源和条件，决定着企业是否可以持续发展并具有价值能力，所以设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境，企业如果脱离环境和自身能力，这样的成长是非常危险和极其有害的。
人员：企业如何看待员工，会影响到员工是否能够真正有效地发挥作用，并在自己的行动中体现企业的核心价值观。
管理：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
公民身份：企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社会财富。
四、全新的经营观
这是社会缩影，企业不再是一个简单的经济体，企业还需要也必须要满足一个共同的目标：尊重和满足人们的需要。
超越商业领域：全新的经营观必须是超越商业领域的，企业的核心价值观必须能够体现这一的价值追求。
拥抱未来：全新的经营观必须是拥抱未来的，或者用更简单的方式来说就是：以未来决定现在。需要基于人的发展来展开企业的经营活动，而不是围绕着获得利润来展开经营活动。
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