案例分析：项目经理如何半路接手一个项目？

案例

由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点,确是很多，而且原来已完成的部分也有很多遗留问题。尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标，A受到了领导的批评。

作为半路接手的项目经理，A错在了哪里，他应该怎样做才能保证项目如期完成?

A犯了以下几点错误：

1、A接手项目时没有与前项目经理进行充分的沟通，没有整理遗留问题，导致对项目一知半解的。

2、A接手项目后没有与客户进行有效的沟通，没能控制项目的范围、及时控制客户的需求，导致客户需求不断增加，增加了项目的难度。

3、A接手项目后没能制定合理与有效的计划，计划是有效实施的工具，具体明细的计划能够很好的控制项目实施的进度。如果A提前把项目风险分析与计划安排提早告诉B，也就不会事后受到B的批评了，卖力还不讨好。

建议A应该这么做:

1、与前任项目经理做好交接工作，移交清单应双方签字认可，可能的话应请双方主管确认，对于交接中发现的问题应及时沟通，告知领导，切不可碍于面子，中国古话说得好，先小人后君子。

2、认清形势，由于信息不对称，A不可能一下子发现项目的问题，应尽快熟悉项目，可以采取与项目组成员、客户、商务等沟通，听取他们的建议意见看法，然后作出正确判断：

a）同项目组成员沟通，项目组成员熟悉项目工作尤其是本职工作，争取他们的支持并达成一致意见，听听他们的坦诚的建议和意见，有点困难，需要一定的沟通技巧。

b）同客户沟通，理解他们的需求和期望。

c）查阅整理资料，包括商务合同等，确保对项目状况形成一个清晰的判断。

d）及时向领导沟通，报告项目状况，确保领导对项目有个清晰的判断，让领导认识问题的严峻性。当然这样做容易造成人际关系紧张，需要权衡利弊和沟通技巧。

3、接手一个项目应先会同客户和本公司的商务及前任项目经理确认项目目标和范围，达成共识，并文档化形成项目工作基础。

4、以项目目标和范围说明书为基础，进行项目绩效评估，重新进行项目计划调整，并争取公司支持最佳必须的资源，争取客户理解和谅解，达到一致认识，并作为前一段时间工作的基线记录下来。

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