逻辑为基、数企赋能（NO.9）—企业运营体系顶层逻辑之困

——中航电测仪器股份有限公司首席技术专家陈南峰

缺乏顶层逻辑思考，没有顶层架构的企业各种体系建设活动，最终会导致产生各种“孤岛”，使得整个体系支离破碎，无法发挥系统1+1>2的作用。

企业是一个有机的整体，各种体系建设与经营活动必须按“系统”的思维来统筹规划，层层分解为一系列子系统，然后分步实施；各子系统间相对独立，但又相互联系与作用。

1、流程无骨架

我们很多企业在梳理流程，有的多达几千条流程，我们来思考以下几个问题:

a)梳理流程的目的是什么？

目的显然是为了通过规范管理，最终起到提升企业管理水平的目的：多、快、好、省地做好各项工作。

但是，对所有事物都需要一分为二地去看问题，流程在规范行为的同时，是否又会限制创新性呢？是否又会降低简单活动的工作效率呢？如何处理：规范性VS灵活性？

1)哪些工作是必须要依据流程严格执行的？

2)哪些工作流程应该是指导性、框架性的？

3)哪些工作是没有必要建立流程去管理的？

b)业务域依据什么逻辑划分？

业务域是相对独立的，而组织机构是随企业的规模与业务形态变化而变化的。如何划分业务域，使它们在尽量全面反映企业运营管理要素的基础上，划分时又符合MECE原则呢？

c）业务域间的关系？

划分出来的业务域，应全面反映企业运营管理要素及分类，但是：

1）战略与运营价值链之间的流程关系呢？

2）运营价值链内部各业务域之间的流程关系呢？

3）管理支持各业务域之间，与价值链、党群文化之间流程关系呢？

d) 流程框架

我们用全国的公路网来做比喻。

1）骨干网

我们用“省”来比拟“业务域”，则：

◇“省”与“省”之间的道路接口是否需要提前规划？否则会怎样？

◇我们“业务域”间的流程接口，为何很多企业没有呢？业务域间流程不通，在数字化转型后如何实现全业务数据链打通呢？

2）分支网

◇我们用“县”来比拟“流程组”，则：是否也应该事先规划好它们间的接口？流程组间关系是否也同理？

◇再往下细分，是否条条路，条条流程均应贯通呢？

——若没有了自顶向下的设计，缺了整个顶层的流程框架，再若各流程间无法连通，那如何应用呢？领导关心的数据如何流动与走向决策分析呢？

2、信息陷孤岛

长期以来，缺乏顶层逻辑架构下的信息化建设，主要来自基层无序的需求驱动。两化融合的四个阶段：基础设施建设—>单向应用—>综合集成—>创新引领，我们目前普遍处于第二阶段的“单向应用”，从这里要走向“综合集成”，面对几十套软件的集成整合，成了我们难以逾越的一道道“鸿沟”。

a）高层管理者的诉求？

高层管理者希望能全面看到企业经营的关键指标，用于分析与发现问题，不断地解决问题，从而系统地提升管理水平。

1）数据从哪里来？

2）数据到哪里去？

3）数据怎么用？

b）数字化转型的理解？

针对高端制造业的数字化转型:

1）为何转?

提升管理能力，迈向智能制造。

2）转什么?

将线下的运营体系文件通过软件转型至线上运营，并实施各执行系统互联。但现状：是否许多单位忙于概念、软件、技术堆砌，甚至把技术当目标？企业的中高层管理人员能看懂转型的方案吗？使用者看不懂的方案其目标与实际业务诉求偏离有多大呢？

3）谁来转?

一把手挂帅，授权具有跨部门推动能力的组织(部门)来综合推进。但现状呢？业务主导还是技术主导？技术为谁服务？被服务与提供服务者有能力描述清楚目标吗？有能力推动企业整体管理变革？

c）数字化转型的路径？

面对现有的几十套软件，如何推动建设数字化运营平台，打通数据链(消除数据孤岛)，分步实现各系统互联及提升软件工具应用水平，逐步构建数据智能决策分析能力？

1）原软件系统基础上打通

重新自顶层开始梳理业务流程框架，然后去构建数字化运营平台，需要与各软件间做各种接口：全面分析梳理各软件间逻辑关系、清洗处理各软件中重复的数据、打补丁补齐缺失数据。经综合分析，您将得到一张比蜘蛛网更复杂的关系图，平台建设及未来的维护成本之巨大需要您充分论证与认识。

2）全部重构

原来那么多软件怎么办？

怎么重构？

有能力重构吗？

3、运营多体系

我们有多少套体系？ ISO 9001/GJB 9001、AOS、IPD、精益管理.....

1）各体系有重复、有遗漏吗？

2）各体系间描述一致吗？

3）实际工作按什么体系？

4）多体系“打架”，是提高效率、还是降低效率？

5）如何整合线下、线上体系，并使其与实际工作需要保持一致，为数字化转型做好基础工作？

4、工具成目标

各种管理工具让我们眼花缭乱，但大多只是局限于某个视角做局部改善。

若我们缺乏对企业整体运营逻辑的认识与把握能力，只是局部的改善又容易引起新的问题出现；为了解决问题，我们又再去寻找工具；到了执行层，往往工具的学习、购买与使用变成了追求的目标，众多工具堆砌与僵化应用让我们慢慢忘却了初心。

以研发管理为例，许多企业采购了多种研发管理软件（除工业设计软件外），如PLM、PDM、系统工程、需求管理、项目管理...，我们对研发过程的需求是否做过以下思考：

1）研发人员的研发流程与软件管理工具之间的关系？

2）软件管理工具的核心作用之一是为了帮助提高研发效率，如若做一件事，需要研发人员在多套软件间切换、导入导出数据，效率是提高了还是降低了？

3）在人的能力跟不上时，工具能解决我们的根本问题吗？

4）基本的逻辑是：人—>使用钱—>购买工具—>解决问题。目前我们所购软件管理工具的使用率怎样？为什么？研发能力不行的核心是工具问题吗？

5、规划难落地

我们做了十四五规划，明确了愿景、目标、业务方向，然后又制定了为实现战略所需的各种重大管理支持项目子规划。

a）目标的依据？

1）做过充分的市场调查研究与竞争分析吗？

2）十四五规划的业务方向市场总容量有多大？容量的时间段分布？

3）我们在各阶段能争取到多少份额？凭什么？

4）保障与约束措施是什么？能支撑市场份额目标的实现吗？

b) 各层间的逻辑关系？

总战略—>子战略—>执行层：

1）能否层层分解承接？

2）数据能否相互支撑？

c) 组织绩效？

指标如何选择？

数据如何获取？

问题如何追踪、分析、改善？

6、培训碎片化

“人”的能力是企业的核心“竞争力”，目前能力不能满足发展需要，大家想到了需要培训，那么想好了应该如何培训吗？当前是否普遍缺乏系统策划，更多的是碎片化的培训呢？

a)如何分层分类？

对不同层级、类别的人员，能力需求是不同的，我们有不同的培训计划与课程吗？

1)高层、中层、基层；

2)营销、技术、采供、制造......

b) 能力维度如何划分？

为什么我们招了许多名校学生——本科、硕士、博士：

1）领导们仍然会感到做事的能力不及预期呢？

2）实际工作锻炼积累经验与提升能力确实是需要时间的，但能否尽量缩短呢？

3）同样是名校毕业的学生，即使同样的努力学习工作，为何仍然会体现出不一样的能力呢？

▲参见前面所讲过的：知识维、逻辑维、时间维做思考。

c) 能力如何进阶？

能力的成长是需要设计“阶梯”，步步登高的。

1）哪些是需要的常识？

2）哪些是与专业无关的通用能力？

3）哪些是与从事专业相关的体系化作业能力？

4）哪些是与从事专业相关的专业技术能力？

5）......

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