最近在学习刘建国老师的技术管理36讲，被对方的管理思想所折服，写这篇读后感是为了向刘老师致敬。同时，这篇文章站在巨人的肩上稍微往前推进一小步，导入我的齿轮模型。我觉得用咬合的齿轮来打比方有以下几个考量。第一是形象贴切好记；第二是齿轮有个体，有群体，有整体这三个视角；第三是齿轮相互咬合最终的目标是要保证机器的高效运转，形成战斗力；第四，齿轮有强弱、快慢，有分工、协作，有大小梯度、润滑油等和团队管理非常相似的因素。

概述

　　技术管理有个三明治模型，如下图所示：

　　全部包括5大点13小点，这里只是帮你做一个知识体系导航，不展开细述，因为不是本篇的重点。

　　回到技术团队管理这个主题，应该如何建立科学的认知体系？这里参照前辈的观点：从一个目标，三个视角，六个维度展开个人的解读，为了更加直观，这里整理了一个透视图，如下图所示。

　　其中协作、意愿、文化个人觉得属于相对比较困难的维度。

　　如果说软件工程管理是为了质量，那么团队建设的目的就是为了战斗力，那么战斗力产生的结果是什么呢？借用严介和的话来总结就是：“用最短的时间【快】，最优的质量【好】，尽善尽美的施工来交付产品”。其中，“好”解决的是质量，“快”解决的是效率，又好又快就是保时保质，二则相互矛盾又相辅相成。

目标解读

　　一图胜千言，如上图所示，开发团队建设的目标是团队内各个成员齿轮相互配合，驱动引擎高效运转，最后形成战斗力。

　　现实中的团队成员要达到理想的自动化，难度可想而知。因为不是所有的个体都是满负荷运转的。

• 有可能中间某个体干的不爽了，转动的意愿不那么强烈，10分的活只干到6分。

• 有可能个体很强，但是群体协作，总是卡壳、延迟、不顺畅，最差的情况是齿轮之间互相打架，产品经理和开发人员互相争吵。

• 还有可能是整体一盘散沙，没有方向感，没有内在共识，上下脱节，更不要谈文化和使命。

　　计划会变，但是团队战斗力的目标应该是不会变的，可能在过程中会暂时忘却，但是时常自检，定时宣导，发现问题，及时改进，养成习惯，形成共识，变成文化、大概就不会偏离方向。

个体视角

2.1能力维度

　　现在正式进入本篇的重点，个体能力的建设，我们知道齿轮有大的、小的，有铁的、不锈钢的，成员个体和单个齿轮很类似。

　　就个体能力而言应该如何去定义、激发、提升？以下从三个维度来展开讨论，如下导图所示：

①能力视图

　　要提升员工能力之前，首先要明确能力到底包含哪些内容。下图展示的是开发人员的能力视图：

　　专业能力是基础，对应面试中的考核清单，体现在工作中就是个体能力是否能胜任工作。

　　通用能力比较模糊，对应到非技术层面，包括沟通交流、团队协作、快速学习、发展潜力。

　　人格力量表现在情商、逆商、品德意志、人格魅力等方面，有点务虚和技术关系不是很大，属于抽象层面的，关键时刻还是很重要。

②能力等级

　　不同的岗位，前端、后台、APP、大数据、DBA都有能力等级，如下图所示：

　　给部分个体划分等级主要还是从技能角度，和人品无关。这里参考阿里内部的常见级别划分：

　　阿里的技能岗分为10级，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。一般的中小型公司虽然也有对应的级别划分，但是整体的能力相对会降低一些。

　　阿里的级别对应的薪资：

③能力清单

　　这里列举前端高级岗位的能力清单作为案例，纯属范本，并不通用。

　　以上通过更加具体的技术细节来定义个体能力，这份清单既是面试的考核点，也可以是个体成长的技术导航图。这里多扯一点。有了能力和技术等级，加上考核清单，那么对于后续部门要做绩效考核，晋升加薪就相对比较容易了，当然具体的晋升考核会更加详细和严格。如果前期没有明确的能力定义，晋升和加薪就无从谈起。

　　刘建国老师在他的文章里写了一段话很精辟："你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！"，那么具体该如何去激发动力呢？刘老师从推、拉、放手三个维度来展开：

①助推-PUSH

　　推是给压力，推着个体齿轮转动，比如：

• 提出明确要求：布置一个开发任务，规定每个人必须分解开发思路然后再做开发；制定的周计划必须进行进度跟踪和打灯

• 设置学习机制：也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。

• 团队氛围建设：建立团队整体学习成长氛围，给不学习的成员带来压力。

• 惩罚：包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等。

②拉取-PULL

　　拉是给方向，引导齿轮转动，比如：

• 树立榜样：把愿意学习和成长快速的人物设为标杆，给以奖励

• 配备导师：通过传帮带来更快提升新人技能

• 给定地图：为团队制定技能全景图，并标注各自目前位置和前进方向

③放手-LET GO

　　放手是给自由空间，自主发展

• 给予自主思考、独立决策的空间

• 给予耐心和信心，允许犯错和走弯路

• 在风险可控前提下，勇挑重担

　　以上这三个方法有一定的实用性，但不一定适用所有的团队，而且真做起来个别是有一定的难度的，比如绩效考核、晋升方式和调薪机制；比如团队学习机制建立，如果带头人员自己不爱学习，后面省略一万字…

　　另外特级教师魏书生老师提到的兴趣动力、意志动力、理想动力三个角度我觉得也值得往深处去专研和探究。

　　有了清晰的能力界定和分级，意愿和动力也有了，接下来就是制定方法、落地开花、循环迭代、严格监督、建立本能的过程。有关如何提升学习方法，可以参看我写的另外一篇博文学习金字塔模型，里面部分讨论了技术学习的路径和ARTS技巧。

　　另外刘建国老师提到的7-2-1法则也是很棒的一种方法。即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70%靠工作实践。

　　这个法则给我们的困难是逐级递增的。持续听课和看书并不难，偶尔的交流讨论实战也不难，难的是持续连个字，通过持续才能变成好习惯，变成血液里的本能。

　　假设持续的问题有了保障，接下来就是设置具体的方法了：

　　以上的方法具体实施起来还要进一步细化，涉及到的面也非常多，比如技术分享这档事，大家应该都有体会，大部分的主管主观意愿都是好的，但是实际上执行起来都是会跑偏或效果不佳。

　　如上图所示，围绕提升个体能力，需要先定义能力，激发动力，提供方法。好比开车，先要明确开车需要掌握的能力有哪些，比如踩离合、掌握方向盘、倒车入库等，接下来就是激发学员开车的兴趣或者动力，后面再教给成员开车方法，整个流程就非常顺畅了。