“品质改变世界”!这个信念让一家生于湖南涟源的机械制造企业誉满全球。自1994年成立以来，三一重工以年均50%以上速度增长，目前已经发展为中国最大、全球第五的工程机械制造商，也是全球最大的混凝土机械制造商。现在的三一重工，其业务和产业基地遍布全球，在国内北京、长沙、上海、昆山、乌鲁木齐等地建有产业园，在印度、美国、德国、巴西建有海外研发和制造基地。

如此规模及广域的三一重工，信息化怎么规划?机械制造行业里，信息化将起到怎样的作用?近日，企业网D1Net记者独家专访了三一集团CIO潘睿刚。通过潘睿刚的介绍，让我们了解到一个不一样的三一重工。

“四化建设”中的三一重工

三一重工拟定了信息化工作重点，即：推动信息技术与经营管理、产品相融合，创新业务模式、优化业务流程，增强对集团资源控制力以及与供应商、客户伙伴的协同能力;从而打造卓越的企业运营能力与流程信息化能力。

潘睿刚说：“三一重工的信息化总结起来可以概括为四化，即研发过程“数字化”， 制造过程“智能化”，产品与服务“智慧化”、运营管理“卓越化”。”

(1)、协同数字化研发：通过全球各地的协同研发，支持国际化发展;实现新产品开发，支持集团新领域的战略诉求。依托以PDM系统为平台的研发信息化集成体系，实现全球研发数据集中管理、安全共享，支持全球24小时的协同研发活动，实现知识共享、标准化。3000多个产品统一平台研发与管理;支撑三一产品平均3-5年成为国际领先品牌;提高大型高端产品研发一次成功率，如86米世界最长臂架泵车、3600吨世界最大履带起重机、 SAC1200千吨级起重机等。三一于2005年、2010年和2013年三次荣获“国家科技进步二等奖”，2012年荣获“国家技术发明奖二等奖”，成为建国以来工程机械行业获得的国家级最高荣誉。截至2014年9月31日，公司累计申请中国专利8028件，其中发明专利3320件，PCT国际专利申请393件，海外专利207件。已获授权专利国内5554件，海外授权29件，居行业首位，申请专利每年以50%的速度增长，为国内前列，多次荣获“国家专利金奖”。

(2)、智能制造：推进智能化生产制造，实现柔性制造及个性化产品的产出;以智能设备、PLC为底层支撑，实现数据的采集;以自动化加工设备、智能加工中心与生产线为基础;利用智能DNC、NCMS机台监控网络;AGV自动配送小车、立体仓库等智能化仓储与运输装置;RFID、GPS等应用的公共资源定位与物料跟踪管理技术、自主研发的计划/物流/质量的管控软件，PCC生产监控及调度中心为平台共同构建先进的制造模式，实现制造过程的智能化。

(3)、智慧服务：以客户为中心，形成工程机械的新型运维服务模式，推动装备制造企业从生产型制造向服务型制造的转变;智慧服务核心就是以4大IT系统为支撑，即客户服务管理系统(Customer Relationship Management，CRM)、产品资料管理系统(Product Information Management，PIM)、智能设备管理系统(ECC)、全球客户门户(Global Customer Portal，GCP)四大基础平台，除开发四大基础平台之外，还通过3/4G、GPS、GIS、RFID、SMS等技术，配合嵌入式智能终端、车载终端、智能手机等硬件设施，构造设备数据采集与分析机制、智能调度机制、服务订单管理机制、业绩可视化报表、关重件追溯等核心构件。

(4)、卓越企业运营：通过提升企业运营能力，优化组织结构，实现国际化发展要求。通过战略落地、制度落地;效率和效益提升，以战略落地和制度落地为保障，统驭两化融合建设规划、评估、实施、考核、提升的全过程，融合于研发、制造过程、营销服务三项核心业务流程。最终通过信息化支撑战略目标，形成新时代新常态下公司转型升级的解决方案，将三一建设成高效、智能的互联网型制造企业。

“循序渐进”中三一重工

三一重工信息化建设，经历了近20年发展与积累， 从1994年起至2004年为起步阶段，陆续实施二维CAD设计、用友财务、BannERP 物流、英泰PDM系统等，意识到信息化对企业的重要性，在各关键业务点应用。

2005年起至2010年为eSany阶段，三一ERP切换至SAP，同时实施PDM、ECC的建设，建立信息化样板、海外核心系统实施、以SAP为核心的GSP、DMS等外围系统，三维设计日常化，实现了营销、采购、制造的大供应链的贯通，建设应用系统覆盖企业全价值链;同时，启动MES系统的自主研发，并于08年实施应用，实现制造过程的精细化管理。

2011年至今，为iSany的智能制造发展阶段，通过点的建设连接成了网络，实现企业间的横向集成、企业内部的纵向集成，产品价值链的端到端集成，集团经营全面智能化、支撑全球资源整合。

自2013年，三一已经全面展开新一轮的信息系统规划和建设，全球CRM，ERP和PLM平台核心平台，结合全球O2O电商寻源系统部署和智能租赁和后市场服务的ECC商业化云平台为社会上的工厂机械设备服务。

“选择“中的三一重工

潘睿刚坦言：“制造业企业信息化最大的挑战就是选择。美国的工业互联网，德国的工业4.0，或者说中国制造2025，大家描述这个美好的前景的时候各个方向都有，问题是你选哪一个?你怎么去选，是前端客户的整体解决方案，还是后端的产业链，还是你走纵向的，把智能制造的程度提升，或者说你把你的大数据分析，能够跟客户的把握做到一起，这是我们每个工作的问题，这是我们此时此刻每天都在碰到的问题。“

从企业间横线，即价值网络的横向集成来看，三一重工的客户从买产品到买服务，从买矿山的设备到根据个性化需求提出购买智慧矿山整体解决方案，这是往前走了一步，但智慧矿山解决方案可能远远不够解决客户需求。一个煤矿只是发电产业链里面的一个环节，它是否可以再往前延伸到一个发电厂对于煤炭的需求?如果再加上物流，当需要预测这个智慧矿山的产能时，显然精准度会更差一些。而再往前延伸到电量的消费，从整个社会的电量消耗，预测一个火电厂的发电量,顺着产业链下来，回到智慧矿山，到我们这个矿上的需求。沿这个方向去思考，便会发现很多理论上来讲都行得通的一些机会，而且这些机会恰恰是跨界的，这是基于互联网模式下的三一模式。

另外一条横线，从全价值链的端到端集成方面而言，建立模型对管理日益复杂的技术系统起着关键作用。从产品研发到采购制造、销售与服务，应装备恰当的IT系统，为整个价值链提供端到端的支撑。这个产业链上面，横向的来自于互联网的颠覆性的三一模式已经开始了， 如在钢材采购方面，颠覆性的互联网模式已经出现了，在找钢网上便可以用一种更智能的方式去找钢铁，这就是对现有产业链颠覆性。

从企业间竖线，即网络化制造与纵向集成来看，要打通智能的加工设备，能够响应客户个性化的订单。我们需要考虑花多少钱，花多少年的时间，要有多少的人力物力投入，才能够做到3.0时代的一个信息化的管理，一个自动化的生产，等等。再加上工业4.0还会提到3D打印，提到工业机器人，这也是很大的投资。所以即使作为一个微观的企业，在工业4.0或者说工业互联网各个潜在的方向，都有一些美好的前景，但是有一条硬约束，企业资源是有限的。企业要平衡到底准备拿十个亿还是100亿，还是1000亿，在哪些方面投，有多少人才投，有多少精力能够盯住一些重点的方向。

潘睿刚说：“好在目前来看，中国政府有足够的前瞻性，推进中国制造2025，推进两化融合普及化，虽只是第一阶段，后面有很长的路要走，但现在必须开始迈出第一步。“

信息化应支撑服务好主营业务板块

潘睿刚认为：“信息化与主营业务板块是支撑服务关系。通过信息化支撑主营业务板块的运营与快速增长，企业便实现了从传统型企业逐步向网络化、自动化、智能化企业转变，由纯生产型向创意服务型转化，从而大大提高了产品附加值。”

潘睿刚举例说：比如18号厂房，这间总面积约十万平方米的亚洲最大机械制造厂房，通过实施信息化改造，物料齐套性提高14%，单台套能耗平均降低8%，人均产值提高24%，现场质量信息匹配率100%，原材料库存降低30%。2014年该厂房预计同比节约制造成本1亿元，年增加产量超过2000台以上，每年同比产值新增60亿元以上。在当前经济形势下，传统制造工厂通过信息化改造，就能够产生非常可观的经济效益。企业存在的根本源泉是盈利，信息化将竞争优势转化为核心竞争力，在价值、功能、成本取得最佳化。

潘睿刚个人简介：

现任三一集团CIO。1995年毕业于复旦大学，在快消、零售、高科技以及汽车等行业有着将近21年业务和IT系统变革的咨询经验，曾经在多家跨国及大型本土企业负责业务变革的实施和落地、以及各大ERP,CRM应用系统、电商平台、移动的规划及实施。曾在埃森哲、IBM等知名企业担任高级职位。

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