管理学

第二章管理者
1.管理者的角色
根据明茨伯格的研究，管理者应该扮演三大类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色：
人际角色归因于管理者的正式权利，管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色、领带者角色和联络者角色
（2）信息角色：
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息，管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
（3）决策角色：
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资料以保证决策方案的实施。

2.管理者需要的技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备三类技能：技术技能，人际技能，概念技能。
（1）概念技能。指产生新想法并家里处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技术的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理者作重要
（2）技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。
（3）人际技能。指成功地和别人打交道并于别人沟通的能力，包括对下述的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。

3.管理的效率、效益（含义）
管理效率是指投入与产出的比值。以尽可能少的投入获得尽可能多的产品（过程量）
管理效果是指达到组织目标的程度（结果量）。

4.古代管理思想——科学管理思想
【1】基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。
【2】代表人物
泰勒——科学管理理论(研究工人个人效率)
工作定额、标准化、能力和工作相适应、差别记件工资制、计划职能与执行职能的分离。
主要内容：
作业管理原则：1.高的日作业定额；2.标准的作业条件；3.科学地挑选员工并使之成为第一流的工人；4.差别记件工资制
职能化原则：计划职能与执行职能区分开；管理职能分工，实行职能工长制
例外原则：高层管理只保留对例外事务的决策与监督权，其余均授权给基层管理者
精神革命：对于提高生产率，改变劳资敌对关系十分重要
评价泰勒的“科学管理理论”
泰勒第一系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门学科并得到发展。泰勒的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步，主要原因是因为其中包含了真正的“科学成分”。
（1）科学管理理论的科学性
①鲜明的时代性。双赢四线是泰勒科学管理理论的思想基础
②实践性。在实践中发现问题，在实践中分析问题，将理论运用到实践中去解决问题
③标准型。在科学管理论的标准性主要在量化的定额及规范化的工具、机器、材料和工作环境等
④泰勒的“时间-动作研究”和他提出的改善生产的科学方法，对管理学研究和实践产生了重要的影响
⑤泰勒在几十年的管理实验和研究中，做了很多开拓性工作，他把科学的方法应用到管理中，对管理员里和原则做了系统化的阐述，为现代管理理论的形成做出了重要贡献，他被后人称为“科学管理之父”
（2）科学管理理论的局限性
泰勒对工人的看法是错误的，科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

法约尔——一般管理理论（企业角度）
①企业的工作与人员能力结构
②管理的5个基本职能
A.计划，指探索未来和制定行动方案，知识管理的首要职能；
B.组织，指建立企业的物质和社会的双重结构，它包括有关组织结构、活动和相关关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；
C.只会，指使其人员发挥作用，即对下述活动的指导；
D.协调，指连接、联合。调和所有的活动以及力量；
E.控制，指主语一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
③管理的十四条原则
A.劳动分工
B.权利与责任
C.纪律
D.统一指挥
E.统一领导（统一命令）
F.个人利益服从整体利益
G.合理的报酬
H.适当的集权与分权
I.跳板原则：企业中存在的等级制度要求各种沟通都应该按照层次逐渐进行，但这样可能产生信息延迟现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则，跳板原则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
J.秩序
K.公平
L.保持人员稳定
M.首创精神
N.团结精神

韦伯——官僚组织理论（社会分工，组织角度）
①权利论
②理想的行政组织体系

5.现代管理思想——行为管理（社会学角度：制度视角+技术视角）
1.认为工人是社会人而不是经济人
2.行为管理理论既注重正式组织的作用又兼顾到非正式组织的作用
3.认为提高工人的生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会的因素，特别是人机关系的满足程度。（劳动生产率收到社会的、心理的和群体的因素的影响）

6.霍桑实验
（1）霍桑实验分4个阶段
①工作场所照明试验（1924-1927）
有工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素——照明对产量的形象无法准确衡量
②继电器装配室实验（1927.2-1928.4）
其他因素对产量无多大影响，而监督和知道方式的改变能够促进工人改变工作态度并增加产量。
③大规模访谈（1928-1931）
影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个人的工作效率不仅取决于他们自身的状况，还与其所在的小组的同事有关，任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
④接线板接线工作的实验（1931-1932）
大部分成员都自行限制产量；工人对不用级别的上级持不同态度；成员中存在小派系
（2）霍桑实验的结论
A.工人是社会人，而不是经济人。除了物质需求外，工人还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响
B.企业中存在者非正式组织。非正式组织以它独特的请安、规范和倾向，左右着其成员的行为。非正式组织与正式组织相互一寸，对生产率有很大的影响
C.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。人际关系的满足程度高，共组偶的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

第四章组织
1.组织环境
2.组织文化
（1）组织文化含义：
组织文化是指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思想方式、心理预期、行文准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称。
（2）组织文化的分类：
A.按照组织的内在特征分类：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型
B.按照组织文化对组织成员的影响力分类：强力型、策略合理型、灵活适应型
C.按照组织文化所覆盖的范围分类：主文化、亚文化
D.按照权利的集中度分类：权力型——集权，以人为中心
作用型——集权，以智能为中心
使命型——分权，以任务为中心
个性型——分权，以人为中心
E.按照文化、战略与环境的配置分类：适应型、使命型、小团体型、官僚制型
（3）组织文化的特征：
独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性等。

3.企业的社会责任
一个企业生存发展的终极目标——追求利益，同时也承担社会责任。
企业的社会责任（CRS）：
是指企业自爱创造丽人，对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之中。大体可以体现在以下5个方面：
（1）办好企业，把企业做强、做大、做久：
努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好更新更多的产品和服务，使人们的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范
（3）社区福利投资
（4）社会慈善事业
（5）自觉保护自然环境

第五章目标管理——计划管理方法的一种
1.目标管理的含义
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最终又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。

2.目标管理的过程
分为三个阶段：

3.目标确定过程——目标的制定需要符合SMART原则
1.环境和追求分析（SWOT分析环境）
2.拟定总体目标方案：可以做、能够做、愿意做、值得做
3.评估各总体目标可行方案并选择决策方案
4.总体方案的具体化（细化和分解）
5.目标体系的优化（纵、横、综合协调）

4.目标的特点
1.层次性
2.网路性
3.多元性
4.可考核性
5.可接受性
6.富有挑战性
7.伴随信息反馈性

第六章计划
1.计划的层次

2.战略计划
由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划。
（1）波特的行业竞争结构模分析
主要内容：美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。驱动行业竞争力的五种力量如下图：
1.现有行业间的竞争
2.潜在入侵者
3.替代品生产商
4.买方的讨价还价能力
5.供应方的讨价还价能力
（2）业务组合分析法：BCG矩阵法
纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。横坐标校对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于恒量企业在相关市场上的实力。可以帮助我们分析公司的投资业务是否合理。
将一个公司的业务分为四种类型：问题/幼童、明星、现金牛和瘦狗。
①问题/幼童——高市场成长率、低相对市场份额的业务——公司新业务
②明显——高市场成长率、高相对市场份额的业务——仍然存在竞争的希望
③现金牛——低市场成长率、高相对市场份额的业务——企业的现金来源
④瘦狗——低市场成长率、低相对市场份额的业务——微利润甚至亏损

3.权变计划的含义
是指发展其他可供选择的行动路线，若原计划突然失效或变得不再适合，即能付诸实施

4.目标管理（详见第五章）

第七章决策
1.决策的分类与区分区别
（1）决策的概念：是决策者为了解决组织面临的问题，实现既定目标，在充分搜集信息的基础上，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。
（2）决策的分类：

2.最优化模型

3.有限理性模型

第八章组织
1.正式组织与非正式组织
正式组织：为了实现一定的目标，有已形成的职务结构
非正式组织：是伴随着正式组织的运转而产生的
区别：
正式组织非正式组织
目标不同存在明确的目标，以目标为导向开展活动，更加重视活动为组织带来的效益并不存在明确稳定的共同目标，追求的时和谐的人际关系和成员的归属感、满足感
行为逻辑不同要求成员按照组织人格形式，通过非人格化的规章制度约束成员的行为尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的月星俗称的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度不同严格的管理层级和岗位职责不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全使开放的，发散的
权威来源不同领导者的权威更多地来自职位性因素比狗没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素
联系非正式组织在正式组织之间或依附于正式的组织成立；
非正式组织对正式组织的活动产生影响

2.正式的组织
（1）劳动分工
是指将人们社会经济活动的划分和独立化、专门化。
（2）统一命令原则
其实质就是在管理工作中实行统一领导，每个下属应当而且只能有一个上级主管。要求消去多头领导、政府多门的现象。
自上而下命令、自下而上服从。
（3）职权职责
职责：为完成一项确立的任务所必需履行的义务
职权：管理层（上级）拥有的发布命令要求下属遵循执行的权利
责任：夏季在正确行使权利和履行职责时要对上级负责。
（4）集权
含义：是企业经营管理权限较多的集中在企业上层
优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有益于管理工作实现专业化，提高工作效率
缺点：限制了中下级管理人员主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性
适用：规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业
具有恒久性
集权与分权是一个相对的概念。
（5）分权
决策权力分散在较低层次的各部门。
优点：A.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的额主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理者人员提供条件；
B.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业重大战略决策问题
C.各事业部对环境变化反应心迅速，信息沟通快
缺点：A.易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活
B.一切只能管理机构重复设置，管理费用增加
适用：规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业
更加灵活
（6）授权
上级把职权委任给下级的组织过程
优点：减轻上级负担、发挥下级专长、培养人才、改善关系、提高工作效率
授权过程：分派职责→委任职责→建立责任
有效授权的原则：统一指挥原则；责任对等；责任不可委任；授权要明确
（7）直线与参谋的关系
直线：对组织目标的实现直接做出贡献的管理者或单位
参谋人员：辅助知悉按部门的工作
直线与参谋的整合方法：
1.慎重对待参谋的设置
2.明确职责关系
3.授予参谋必要的职能职权
（8）职能职权的含义
是指委派给个人或部门的，对特定的过程、做法及其他设计非本部门人员活动行使的权利。
（9）直线职权的含义
直线职权：直线管理人员所拥有的只会直属夏季的权利
（10）参谋职权的含义
参谋职权：参谋人员所拥有的位只限人员提供支持、协助，提出建议的权利
（11）组织层次与组织管理幅度
当组织规模一定时，管理幅度与管理层级程反比的关系。
管理幅度又称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地只会和领导下属的数量。
影响管理幅度的因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境
在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。
组织管理幅度
①大：优点：可以在一定范围内提高工作效率，适合相似性很高的工作
缺点：过大易降低工作效率，产生沟通问题，无法随时应对环境的变化
②小：引发两种组织：①扁平结构形态②锥形结构形态

（12）部门化的几种形式
职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，用户部门化，过程部门化
（13）组织结构的基本形式
基本形式优点缺点
直线-职能制保留了职能层，克服了职能制多头领导的权限职能层与管理层协调有困难
事业部制便于组织专业化生产
有利于组织高层领导拜托日常事务
有利于事业部发展
有利于培养高级管理人才机构重叠
关铝效率较差
事业部易滋长本位主义倾向
矩阵制有利于各本没呢之间的沟通
有利于任务的完成
有较好的适应性双重结构易产生责任不清等
网络结构制人数少、弹性大、应变快、内部管理简单控制程度低，有一定的经营风险

3.非正式的组织
作用：
正面负面
心理满足，创造和谐、融洽的人际关系其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利
提高员工合作精神可能会约束其成员个人发展
最总改变正式组织工作的情况影响正式组织的变革过程，造成组织创新的惰性

第十章领导理论
1.X理论和Y理论（具体指什么）
X理论：较低层次需要支配着的个人行为
员工天生不喜欢工作，只要可能，阿九逃避工作，因此，必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标。员工只要可能，就会逃避责任，并总是先与现状。大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。
Y理论：较高层次需要支配着的个人行为
员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工最某项工作做出承诺，他就会字我知道和自我控制，已完成任务。一般而言，每个人都不仅能偶承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

2.管理行为的四分图理论（含义）

3.管理方格理论（特征1.9；1.1；5.5；9.1；9.9）
（1.1）放任式管理：采用此方法的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理
（1.9）乡村俱乐部式管理：管理者只注重搞好人际关系，以创作一个舒适的、有好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式
（5.5）中间道路式管理：管理者对人和生产者有适度的关心，保持完成人物和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作，又保持一定士气，都过得去但又不突出。实行的是中间式管理
（9.1）任务式管理：管理者全身贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。
（9.9）团队式管理：管理者集中式人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使他们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方法。

4.管理全面理论
（1）费德勒模型（什么情境下，适合用任务型/关系型；结论）
基本观点：组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者风格，另一个是情景的有利性
领导者风格的测量方法：最难共事者（LPC）问卷
关系型领导风格：64分以上
任务型领导风格：54分以下

结论：费德勒认为个体的领导风格嘴个性有关，很难改变，因此哟啊更好地匹配领导者的风格和情景的有利性，以提高组织极小，只有两种方式：
1.根据情景选择合适的领导者
2.改变情景，如清晰定义工作任务、提高只为权力，以适应领导者的风格。

5.情景领导理论（生命周期理论）（为何风格与四种成熟度相对应）

第十二章激励
相关观点
1.马斯洛的“需求层次理论”
自我实现需要
尊重需要
社交（归属）需要
安全需要
声里选哟
是研究人的需要结构的理论
根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为；人的需要按重要性和层次性拍成顺序；当人的低层次的需要得到满足后才会追求高一层次的需要。
需要层次论第一次解释了人类行为动机的实质；需要是人类行为的导源；需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；满足了的需要不再是激励因素。

2.赫茨伯格的“双因素理论”
主要内容：
个人对工作的态度决定着任务的完成情况；传统的“满意——不满意”观念是不确切的；导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；调动人的积极性要从激励因素着手。

3.期望理论
期望值E 效价V 激励力M
高高高
中中中
高低低
低高低
低低低
只有的那个人们预期到某一行为能给人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来，去做这些事情。

4.公平理论
员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又收到相对报酬的影响；
员工会进行横向比较：
员工还会进行纵向比较：
当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感
5.强化理论
（1）正强化（概念）：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。
（2）惩罚（概念）：对不符合组织目标的行为加以惩罚，是事后惩罚
（3）负强化（概念）：是一种事前的规范与约束（“红灯”）目的是使那些不符合组织目标的行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
（4）自然消退（概念）：对出现的某种行为进行冷处理（对某项偶发的事项或突发的食物不加处理）。给自己一个平静考虑的时间。

第十三章控制
1.控制的基本过程
制定标准→对照标准检查实际绩效（衡量基本偏差）→采取纠偏行动（纠正偏差）

2.控制的分类

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- 项目
  - 项目

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完成任务

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一个简单的表格是这么创建的：

项目	Value
电脑	$1600
手机	$12
导管	$1

设定内容居中、居左、居右

使用:---------:居中
使用:----------居左
使用----------:居右

第一列	第二列	第三列
第一列文本居中	第二列文本居右	第三列文本居左

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SmartyPants将ASCII标点字符转换为“智能”印刷标点HTML实体。例如：

TYPE	ASCII	HTML
Single backticks	`'Isn't this fun?'`	‘Isn’t this fun?’
Quotes	`"Isn't this fun?"`	“Isn’t this fun?”
Dashes	`-- is en-dash, --- is em-dash`	– is en-dash, — is em-dash

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Markdown: Text-to-HTML conversion tool
Authors: John; Luke

如何创建一个注脚

一个具有注脚的文本。²

注释也是必不可少的

Markdown将文本转换为 HTML。

KaTeX数学公式

您可以使用渲染LaTeX数学表达式 KaTeX:

Gamma公式展示 Γ(n)=(n−1)!∀n∈N\Gamma(n) = (n-1)!\quad\forall n\in\mathbb NΓ(n)=(n−1)!∀n∈N 是通过欧拉积分

Γ(z)=∫0∞tz−1e−tdt.\Gamma(z) = \int_0^\infty t^{z-1}e^{-t}dt\,. Γ(z)=∫0∞tz−1e−tdt.

你可以找到更多关于的信息 LaTeX 数学表达式here.

新的甘特图功能，丰富你的文章

Mon 06Mon 13Mon 20已完成进行中计划一计划二现有任务Adding GANTT diagram functionality to mermaid

关于 甘特图 语法，参考这儿,

UML 图表

可以使用UML图表进行渲染。 Mermaid. 例如下面产生的一个序列图：

张三李四王五你好！李四, 最近怎么样?你最近怎么样，王五？我很好，谢谢!我很好，谢谢!李四想了很长时间,文字太长了不适合放在一行.打量着王五...很好... 王五, 你怎么样?张三李四王五

这将产生一个流程图。:

链接

长方形

圆

圆角长方形

菱形

关于 Mermaid 语法，参考这儿,

FLowchart流程图

我们依旧会支持flowchart的流程图：

Created with Raphaël 2.2.0开始我的操作确认？结束yesno

关于 Flowchart流程图 语法，参考这儿.

导出与导入

导出

如果你想尝试使用此编辑器, 你可以在此篇文章任意编辑。当你完成了一篇文章的写作, 在上方工具栏找到 文章导出 ，生成一个.md文件或者.html文件进行本地保存。

导入

如果你想加载一篇你写过的.md文件，在上方工具栏可以选择导入功能进行对应扩展名的文件导入，
继续你的创作。

mermaid语法说明 ↩︎
注脚的解释 ↩︎

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