《管理的常识》3-“什么是组织结构”读后感及读书笔记

组织是一群人聚在一起的话，那组织结构就是一群人如何在组织里的定位和组织管理的模式。就跟国家的治理一样，最高行政机构、省、市、县、乡、村，两千多年了，这种治理结构模式未曾本质改变。在企业里，组织结构决定了企业的运转模式和决策执行机制，在不同的发展阶段有不同的组织结构。

陈春花老师在《管理的常识》中对于组织结构的介绍中提到：

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构是自我约定的关系

组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。

组织结构的功效

理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术。

一、组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定的，其中最关键的是尽可能的细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。

二、组织结构更要依据责任而不是权力来设定

三、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

首先，建立开诚布公的沟通体系；其次，确保确定结构的准则是公平的；最后，恪守承诺。

组织结构设计原则

第一个原则是指挥统一。

第二个原则是控制幅度。

第三个原则是分工。

第四个原则是部门化。

组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位。

组织结构需要配合企业发展的需要

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。

组织结构的特殊效能

第一个层面是职权阶层。

第二个层面是直线和幕僚的区分。注意多条晋升路线的设计。

第三个层面是部门的划分。

第四个层面是授权和分权。

第五个层面是形式化的程度。

第六个层面是控制幅度。

第七个层面是专业化。

常用的组织结构优劣势分析

职能型结构：成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。最大的缺点是部门之间可能会不合作，解决方案就是让每一个部门经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。

事业部制：优点是强调结果。缺点是活动和资源出现重复配置，可以用两个方面管理来补充，一个是计划管理和控制预算，使得资源有效配置，一个是品牌管理，在公司框架下保持一致。

扁平化结构：适用于小的企业。

矩阵式结构：优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。解决缺点从两方面入手：第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核。

网络结构：可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。先从企业内部市场化开始，就是所有部门之间都是市场价格关系。网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决：第一品牌管理；第二核心经理人团队。

在我四年的企业管理实践中，虽然没有太多的组织结构经验积累，依然可以分享一些有价值的认知：

1、我非常认同组织结构就是权力和责任的关系匹配这句话，不管是责任大于权力，还是权力大于责任，都会出现问题，只有对等和匹配的时候才能均衡发展。在我们部门，出现过权力和责任不匹配的问题，现象是管理者权力大，但是责任并没有尽到位，无奈在之后拆分为了两个部门进行单独管理，使得权力与责任能够匹配上。

2、对于常见的组织结构，我们部门采用的是比较典型的矩阵式管理结构，但是这种模式也出现很多问题，比如业务和项目占主导的时候，职能部门的权力则会受到影响；职能部门权力大的时候，业务和项目则不好调人，工作难以开展；

3、我们设计了多条晋升路线，来满足管理和技术两个大的发展路径。在此没有孰轻孰重的区别，我们要给予技术者足够的尊重，管理者更多是服务团队的角色，这两个岗位职责不同，发展方向有差异，但是大家的整体工作目标是一致的。

4、我们的组织结构一直都是以实现业务和经营的目标为主，人少的时候甚至都没有太严格的组织结构概念，大家都是一起做事；待部门人员逐步增加之后，我们划分了几个职能部门，来满足企业成长的目标。

5、在测试部管理过程中，我经常采用的是授权管理，这样可以充分激发团队的能动性和责任心，快速的提高团队能力。

6、我认为的组织结构一定是以责任、目标、绩效、顾客为核心驱动力，不断调整，以适应市场的发展和顾客的需求。

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