第1章 绪论

1.1 研究背景和意义

1.1.1 研究背景

新中国成立以来，随着国家经济发展政策的积极推进，国内银行业的繁荣与我国国民经济的发展息息相关。不仅为其迅速发展提供了良好的资本市场和宏观经济框架，同时也加剧了银行业的竞争。近年来，国有银行中许多地方商业银行的数量有所增加。股权银行的数量和财富范围接近股权银行。此外，外资的流入也吸引了外国银行来中国定居，加强了银行业的竞争结构。四大银行的传统政治优势仍然显而易见。因此，在国内外受到攻击的背景下，股权银行必须寻求自身价值，适应形势的变化，获得市场地位。随着中国银行业的持续发展，有效的内部人力资源管理决定了银行能否在行业竞争中处于领先地位。

在银行行业客户是最重要的资源。其中，商业银行主要包括公共企业和私营企业。与国有商业银行相比，没有分支机构的股份制商业银行主要依靠企业客户来创造价值。企业客户的拓展和维护是非常重要的，而从事这部分工作的最重要的群体就是零售营销人员。零售营销人员的整体素质对银行的盈利能力至关重要，这是因为他们拥有商业银行所没有的客户资源。

随着银行机构的发展和完善，近年来证券交易所银行面临的主要问题之一是零售商，尤其是优秀零售商的某些资源不断流失。这种现象正变得越来越严重。由于处理和计量问题，他们越来越多地转向其他银行和非银行金融机构。当地商业银行几乎没有时间和网站进入当地市场，因此经验丰富且有能力的零售营销领导者需要快速获得当地市场份额。由于本地商业银行待遇诱人，内部管理相对放松，综合素质和竞争力较高的证券交易所银行将不可避免地成为零售企业之间的竞争中心。

对于股票交易银行来说，零售营销人员的流动率逐年上升，这不仅失去了优秀人才，也失去了重要的客户资源，限制了整个银行的长远发展。综上所述，比国有商业银行拥有更多市场的股权交易银行需要大力发展其私人业务，但缺乏根本利益。与本土商业银行相比，虽然它们都依赖公司业务作为占领市场的关键。然而，股票交易银行的风险控制相对严格，人均待遇较低，零售市场的人才流失容易清空。这是股票交易银行面临的主要问题。因此，我们需要通过有效的激励机制，充分发挥零售营销人员的作用，实现跨越式发展，最终为银行业零售业的稳定发展打造一支优秀的营销团队。

1.1.2 研究意义

针对银行零售销售人员几例机制的研究具有是否重要的现实意义，下面本文将从两个方面进行论述：

理论意义：

首先，在现有的研究中关于独立研究股权交易的银行零售营销人员激励机制的相对较少。因此，本文选择的研究课题可以在一定程度上弥补传统理论在激励机制研究方面的不足。

其次，只有从研究目标的角度了解激励目标的具体属性和要求，才能制定出合适的激励方法。因此，本文重点关注A银行B分行零售营销人员的工作特点、个人需求和行为特征，并对其激励机制提出有效建议。

最后，公司人力资源管理中激励机制的制定也是其非常重要的一环。本文的研究成果对于人力资源理论的深化具有重要意义，可以为以股票交易银行人力资源管理的未来发展提供新的动力。

实践意义：

在现有理论研究成果的支持下，本文以A银行B分行为研究对象，分析了现行激励机制存在的问题，希望找出零售团队不稳定的原因，重构有效的激励机制，支持A银行B分行稳定团队，进一步从整体上提升核心竞争力，这一研究具有非常重要的现实意义。同时，由于银行在股权交易银行中一直都是处于较为领先的地位并且具有很好的代表性，因此本文的研究成果对其他类似股权交易银行建立和完善私人客户激励机制具有一定的参考价值。因此，本课题的研究工作在实验方法上具有可行性和在研究目的方面具有较强的现实意义。

1.2 研究目的

在银行业，来自各类业主银行的竞争十分激烈，传统的发展模式受到显著影响，营销人员是银行利润的主要创造者。因此，银行营销人员的竞争更加明显。基于此，现有营销人员的激励是银行人事管理的一个重要问题。本文以A银行B分行为研究对象，运用相关专业理论，对其零售营销人员激励机制存在的问题进行了梳理和分析，找出了影响零售营销人员稳定性的因素，然后优化激励机制的设计，使之更符合银行自身的实际，帮助A银行B分行更好地留住零售营销人员，提高其核心竞争力。

1.3 研究内容

本文的研究内容主要分为三个部分：

第一部分是相关的理论研究。这部分本文主要介绍了有关激励政策理论的国内外典型发展现状。

第二部分是实证分析，利用员工个人需求和工作满意度调查问卷和调查结果的统计数据，分析了A银行B分行零售营销人员激励机制存在的问题及原因。

第三部分是理论与实证相结合。根据分析和研究结果，得出结论，优化进一步规划，并根据零售商的职业满意度创建有效的激励机制。这项工作的结构如下；

第一章是引言。介绍了研究背景、研究意义和研究方法等。

第二章是基本概念和理论基础。本文总结和阐述了激励的概念、激励的理论和国外激励思想的发展。

第三章是激励机制的现状。通过具体的案例进行分析，梳理分析A银行B分行零售人员的激励状况。

第四章分析了激励机制存在的问题及成因。为了了解员工的需求，我们对A银行B分行的零售商进行了调查和面对面访谈。指出激励机制存在的问题并分析原因。

第五章是激励机制的优化设计。结合零售营销人员的个性化需求，本文在找出企业所面临问题和原因的基础上，设计并优化现有的激励机制。

第六章，本文通过对行业背景及具体案例的分析，得到最终的结论。

1.4 研究方法

文献分析法：通过参考国内外商业银行营销人员激励机制的研究资料和文献，收集研究参考内容，对目前A银行B分行零售营销人员激励机制进行研究和分析。 最终指出银行零售行业的销售人员的激励机制存在的问题。

比较研究法：结合A银行B分行的现状，分析A银行B分行零售营销人员与其他职务不同的特点、内部需求以及相应的激励因素。

调查方法：设计合适的激励需求和满意度调查，对A银行和B银行管辖的零售营销人员进行全面调查，总结调查结果，识别和分析存在的激励问题。分析根本原因，提出理想的项目方案。

员工访谈式：根据调查结果，邀请人事部负责人与少数零售营销人员回访，进一步增强问卷反馈内容的可信度。有助于分析根本原因的信息和相关数据。

1.5 创新之处

与传统的人力资源银行激励机制研究相比，本研究的创新之处在于，本研究是在对银行业进行单独研究之后进行的，主要考察股权交易银行的零售激励机制。在寻找激励机制方面，几乎没有类似的文章。因此，这项工作弥补了股权银行员工激励理论的不足。本文结合了A银行B分行的实际情况进行分析，突出现有零售商激励机制的不足，以A银行B分行的得分行为为研究对象，对完善零售商的激励机制具有重要作用。

第2章 基本概念和理论基础

2.1 基本概念

2.1.1 零售营销人员

零售营销人员是指主要负责零售销售、市场开发、客户服务以及完成存款、贷款和机构发行的各种金融交易的银行业专业人士。

每天积极发展和维持顾客关系，努力营销多种产品，提高顾客满意度和忠诚度。此外，在日常工作中遵循公司风险的第一道防线，重点关注房地产管辖范围内的客户，在贷款前调查、信用监控和信用管理的各个阶段进行风险管理。

根据零售营销的具体需求，零售营销负责人通常具有明显的特征。首先，他们必须具有足够的专业知识和实践技能，并具有较高的教育水平；其次，他们必须更年轻。应届毕业生相对充满活力和热情。第三，他们必须非常专业。负责零售营销的人应该是复合代理人，对工作的各个方面都有一定的了解和了解。第四，你可以直接联系并管理工作中的许多功能。

2.1.2 激励

激励是指组织通过采取一定的奖励措施和行为准则，为其成员提供适当的奖励和奖励，提供适当的平台和其他外部条件，帮助员工实现工作目标。

实施有效人力资源管理的重要工具是激励。具体的实现方式包括以下三个方面[[1]]：第一，创造自由的工作环境，充分推动思想创新和实证研究；第二，建立公平公正的机制，根据员工贡献制定积极的薪酬标准；第三，建立内部竞争机制，实行“普通人才”用工制度，充分发挥每位员工的才能，激励员工。第四，.建立学习型组织，提供良好的开放式学习平台，让员工学习和培训不同的课程，相互多沟通，互相学习，从而积累经验使自己获得进步，为创新和可持续发展做铺垫。同时，应该给员工分析讲解在工作中的收获，远比薪酬和收入重要，从而使员工积极工作，努力实现公司目标。

根据不同维程度，可以从以下几个方面对激励进行分类[[2]]：

根据激励性质的分类，有物质激励和精神激励。组织鼓励员工积极工作，充分发挥主观能动性，积极努力实现公司目标，发放奖金、礼品等物质奖励。心理激励主要是通过教育和学习、晋升、荣誉、关怀和认可等共同激励来回应员工的深层心理需求。双方都有一个共同的目标，就是提高员工的积极性。通常两种方法结合使用以达到最佳效果。

根据实施效果的分类，有积极激励和消极激励。积极的激励包括鼓励员工能够长久的保持积极的工作态度，从而能够更好的适应企业的可持续发展。此外，相较于积极鼓励而言还有消极鼓励的方法。那就是对于不符合企业发展要求的部分员工将受到处罚，一般通过降薪、降职、批评、解雇等方式控制和减少类似的不当行为。这再次发生。积极激励和消极激励采取不同的方法，但目的实际上是相同的，就是加强员工的行为。其中，就积极的激励而言，可以鼓励公众采取积极的行动并且帮助企业树立良好的形象，而负面激励可以作为对丑陋行为的警告。积极动机和消极动机相辅相成。使用得当可以有效提高员工的整体积极性，使员工更加活跃，帮助企业实现组织目标。

根据申请表的不同，有两种激励方式：内部激励和外部激励。内部激励是一种激励方法，可以激励员工在完成工作时获得心理满足。让员工快乐是对工作本身的刺激，常见的内部激励是公司在分配工作时考虑员工工作能力进行合理的激励。外部激励是指通过结合外部环境强化或削弱员工的某些行为，抑制员工的积极性，以此来进行激励。很多情况下，员工都是这样做的。如果他们不这样做，他们的行动就会停止。虽然这些激励措施不一定与工作本身相关，但它们对于保持员工积极性很重要。因此，外部激励始终是非常关键的，但企业经营中必须加强内部激励，因为只有内部激励才能从根本上激励员工。

在期限上，有短期激励和长期激励之分。短期激励是鼓励员工抓住机会，能够在短时间内快速激励员工，鼓励业务发展，停止临时工作，实现组织短期目标的激励措施。最常见的有年度奖金、特殊福利、扣款、带薪休假、技术培训等。长期激励是指尊重组织的长期利益，鼓励领导和员工共同努力，实现组织的长期目标。激励与激励一样，是指组织的管理者通过特定的方法和工具激发员工的工作潜力，以使员工尽可能地参与到组织中的一种机制。这是组织实现总体战略目标、提高运营效率的重要保障。

根据执行者的分类，对自己进行激励，自我激励是人们在没有外在激励的情况下实现目标的过程，激励者通过其他激励手段利用激励潜力来激励员工，加速实现预期目标。

2.1.3 激励机制

（1）激励机制的内涵

激励机制是组织实现整体战略目标、提高运营效率的重要保证。主要是指为了使员工最大限度地参与工作和组织，组织内的管理者通过特定的方法和手段来激发员工的工作潜力的一种机制。并且激励机制有效的建立之后，在组织内部能够及时有效的发挥其作用，从而更好的促进组织的发展。在激励机制的指导下，能够最大限度的激发员工的潜力，并根据组织领导的意愿不断加强[[3]]。

如表2-1所示，即为激励机制的常见五要素。

表2-1 激励机制五要素示意表

激励要素	内容	特点
诱导因素合集	是激励机制中的正向奖励手段，根据员工个体特质、行为目标来提取诱导因素，并设计奖励报酬形式和内容。	奖励动力、个性体、差异化、客制化
行为导向制度	是激励机制中的引导原则，依据个体目标、行为内容和价值观等持续修正调整，确保进入正确轨道，塑造与企业相同的个体价值观。	引导原则、大局观、集体观
行为幅度制度	将诱导因素产生的激励效果控制在较为稳定的幅度之内，确保员工的工作绩效不会出现急剧下降。	激励多向性、对应性、缓慢消退
行为时空制度	在时间和空间两个方面对奖惩措施进行限制，保证员工受到的激励是长期有效、便于管控的。	限制性、长期有效、空间局限、便于管控
行为归化制度	使员工明确了解奖惩规则，塑造员工个体人生观、价值观、工作行为等内容，使其符合企业要求。	归化目标、处罚手段、动态修正

（2）激励机制的作用意义

当员工在职业生涯中的期望与企业组织所能赋予的基本一致时，员工的归属感、满意度就会提高，进而以更多的热情进行工作，这对企业来讲是有利的。相反，如果公司制定过多的激励机制时，则会与员工的需求相悖，即便产生了激励作用，也未必能收到理想效果，甚至会产生负面影响。最后，会导致员工流失、企业承受再次招聘的成本，制约了企业发展。因此，企业在实施激励机制时，要明确其所具有的五个意义，一是激励可以为企业员工提供物质或精神层面上的相关支持，二是在激励引导下，员工工作将更加积极，有助于战略规划目标的实现，三是激励可以促进企业内外相关资源的整合利用效率，四是激励有利于推进企业各项工作的创新发展，五是有利于促进企业组织绩效的提高。

（3）激励机制的原则

企业或其他组织在实施激励机制时，要遵循如下几项原则。

其一，结合企业战略目标的原则。在设置激励目标时需要充分结合企业的战略规划目标，并兼顾员工个人需求，这样将有利于企业与员工之间合力的形成，有助于企业整体目标的实现。

其二，物质激励和精神激励结合的原则。激励应兼顾物质和精神两个层面的激励，特别是在企业发展前期要注重二者结合，而在后期时更多注重精神层面的激励。

其三，引导为主的原则。激励措施能否实现预定上期，不仅取决于激励措施是否符合实际情况，也受到员工认知、接受等多方面能力的影响，因此，激励要通过引导为主要的手段，通过更好的激励政策引导员工更好的为公司出力。

其四，明确含义的原则。要实施激励措施，就需要企业全体人员都能明确激励的目的、过程、方法、奖惩指标、奖惩方式、奖惩数额等内容。

其五，把握时效的原则。要把握激励的时效性，要针对相应的事宜及时同步推进激励，以有效发挥被激励人员的激情、创新、创造能力。

其六，奖惩结合的原则。对于符合企业战略价值观的行为要给予积极激励，也就是奖励，而对于影响企业战略价值观的行为要给予消极激励，也就是惩罚。

其七，按需激励的原则。激励的根本目的是为了满足人的需求，但不同的人又往往具有多样化的需求，因此，要根据员工当下最迫切的需求来实施激励，以最大程度地发挥激励的作用。

（4）激励机制的运营模式

运营激励机制，实际上就是企业与员工之间的互动过程，激励的主体是企业，激励的客体是员工。这一互动过程，以激励员工客体工作为出发点，以实现企业主体战略目标的达成为终点，激励在全程都能发挥一定的作用。

从影响因素来看，激励机制在运营实施过程中，被激励者由于自身的需求获得满足而表现出更多的工作热情，因此，在设计激励机制时要综合考虑所有的影响因素，以实现预期的激励效果。

如图2-1所示，即为激励机制的运营模式。

图2-1 激励机制运营模式示意图

从现状评价来看，主要有薪酬结构体系、绩效考核和分配体系、培训体系三个方面的内容。企业管理者需要设计能够相应满足员工不同需求的薪酬结构，这里面包括有直接和间接的薪酬内容；当员工付出的结果被较好的指标衡量时，才能得到更实际的激励效果，因此绩效考核可以有效促进员工个体被对应的激励；出于促进员工专业知识、实操技能、职业能力等多方面成长的考虑，需要搭建一定的培训体系来促进员工成长，以满足企业的发展需求。

2.2 理论基础

2.2.1 需求层次理论

马斯洛提出的需求层次将人们的需求分成金字塔 [[4]]，如图2-2所示。

图2-2 马斯洛层次需求示意图

因此，生理需求是人类最基本的需求，在激发人类许多行为方面发挥着非常重要的作用。自我实现的需要是人类最高层次的需要。每个人都有自己的理想、目标、想成为的人、想做的事和想实现的梦想。为了在工作和日常生活中寻求内心的平静与和谐，安全需求是第一位的。社会需求仍然存在，这是因为每个人都需要相互交流。尊重需求表达了对另一个人或组织的信任及认可。

马斯洛认为，需求层次中概括的五种需求之间存在一定的相关性，它们并不完全相互独立。它们逐渐被分类并以金字塔结构实现，但不必单独满足。同时，他们之间的秩序也没有完全建立起来。在日常生活和人类工作中，这五种需求相互联系、相互依存，形成一个完整的系统，但它们之间没有必然的递进关系。首先，只有当部分或全部基本需求得到满足时，更高的需求才会持续更长时间并且更稳定。它是一种刺激工人高需求的工具，但它可以更明确地支持结果。其次，人们的需求不同。同时，同一个人可以有许多不同类别的需求，但此时至少有一个应用程序最迫切需要执行这种行为。第三，研究表明，我们应该把它作为一种激励,直接应用于人们的需求。当人们的需求得不到满足的时候激励政策才能更好的发挥其作用。

2.2.2 公平理论

这一理论是由美国著名心理学家亚当斯提出的。他认为，当员工的收入与工资成正比时，员工对公司的归属感和认同感可以得到加强，从而减少人才的流失。但在实践中并没有明确的衡量标准。员工必须比较工资以确定工资是否公平。

同时，该理论还考察了绝对收入和相对收入对员工工作动机的影响。尤其是员工，他们似乎更关心他们的相对收入，并且经常无意识地将他们的奖励与其他人进行比较，以评估他们的奖励是否合适。类似的比较应该被认为是公平的，但相反，人们的心理会产生一种不公正和不赞成的感觉，这会攻击员工的心理，降低他们的积极性并降低他们的效率。

2.2.3 差异化激励理论

该理论不同于之前的标准化理论。主要内容是，并非所有激励模式都是通用的。因此，最有效的方法是充分了解每位员工的个人需求，并采取差异化的激励措施。

这一理论强调人的需要、人权和人的感情都是非常重要的。在一个组织的管理中，人为因素应该是一个优先事项。员工是公司的核心。员工必须参与组织的管理，倾听他们的声音，通过沟通和互动提高他们的积极性。差异化激励机制在薪酬、惩罚和个人或集体激励方面具有不同的维度。激励方法可能包括税收和罚款、个人激励或集体激励。可以使用不同的激励方法来区分不同的需求和阶段。

2.3 文献研究

2.3.1 关于商业银行营销人员激励的研究

在这方面，马洛的需求层次理论影响非常广泛，此外还有奥尔德费的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论。这些理论对学术界都产生了积极影响，并逐渐演变为经典理论。

洛温塔尔在上述经典理论的基础上，提出了分布偏好理论。他认为，员工有自己的薪资期望，因此我们首先需要充分考虑他们的偏好，以确定薪资差距。1981年，另一位科学家提出了一种新的竞争理论，认为适当扩大工人之间的工资差距可以提供有效的激励，在工人之间创造竞争氛围，减少道德风险，鼓励工人努力工作。提高企业整体绩效，降低企业监督管理成本。尽管这一理论后来被其他科学家拒绝，并质疑其不够全面，但它从理论研究的角度开辟了一个新的视角，并指导其他科学家进一步研究薪酬激励与企业绩效之间的关系。

1996年，美国学者德勒里在人力资源管理理论的基础上首次系统阐述了激励机制理论，以及十大核心的人力资源管理的内容。主要内容为，一个完善的激励机制至少应该包括七个方面，即：安全生产、绩效考核、岗位晋升、员工培训、员工奖励制度、员工投诉制度和岗位描述。此后，激励机制理论的研究逐渐出现在行业中。

2019年，KimS、SinSM、LeeHY等明确指出商业银行要积极客观的评价营销人员激励机制与员工工作积极性之间的关系，日常沟通不应考虑外部商业环境的变化和员工的个体差异。对营销人员进行绩效评估，对商业银行存款业务平均增长率的影响约为17.6%，极大地影响营销者的动机[[5]]。

同时，哈佛大学教授William W. James(哈佛大学教授William W. James)认为，激励环境与员工潜力的开发密切相关。 此外，Hongkun MA,ZhongfeiLI, SchoolB等（2019）认为，激励措施包括物质激励，主要以货币激励的形式存在，后者包括培训、晋升、休假等[[6]]，以及非物质激励。KimS、SinSM、LeeHY等人（2019年）认为绩效是员工工作的主要动机之一。LeeHY等人（2019年）表示，金钱奖励可以改善公司绩效，是员工激励的一个非常关键的决定性因素。

激励机制也受到了国内许多学者的关注。例如，陈学斌(2005) 认为，复杂多样的营销人员群体中各个成员的需求都不一样。因此，他的研究倾向于研究营销人员的个性化需求。他认为，激励方法不能一概而论，而应该因人而异。同一个人可能在多个层面上有不同的需求。只有为不同层次的人员制定合理有效的激励机制，才能有效满足不同层次的营销需求。

乔海曙和王军华（2006）认为营销人员的激励失效主要体现在三个方面[[7]]:激励制度不公平、变相无偿加班、考核奖惩制度脱节。连太平(2008)将营销人员的动机分为物质动机和精神动机[[8]];龙江(2011)发现物质激励的效果呈抛物线状。当员工的收入超过一定的阈值时，物质激励不能发挥本该有的激励作用。在这种情况下，需要通过精神激励和岗位晋升来调动员工的积极性[[9]];李江涛、秦玉霞、纪建悦(2016)发现提高零售营销人员的薪酬水平有利于选拔优秀人才加入团队[[10]]。

刘元章(2013) 收集同一城市的外资银行和中资银行的数据进行综合比较分析。其研究范围很广，不再局限于国内的商业银行的单一研究。最终研究发现，与人力资源管理和激励机制密切相关，因此国内商业银行的现状发展中亟待解决的核心问题是尽快建立和完善零售营销人员激励机制[[11]]。这是因为外资银行零售营销人员数量少，但人均销售额高。

张毅(2018) 国内商业银行在工资激励、人才流失和人事管理方面面临新的挑战。谢铮、黄志斌（2017）考察了国内商业银行人才流失的现状，认为原因关键在于在目前已有的激励机制中对应的机制还不完善，如员工的工资发放制度不完善、晋升机制不科学、培训不足等等。

2.3.2 关于商业银行对零售营销人员选拔的研究

李双杰、王娜(2007)认为零售营销人才的选拔应注重对技能和专业知识的要求[[12]];孙敏(2015)认为在选择零售营销人员时，员工的认同感以及对于自身工作的责任感能够极大的促进员工营销的积极性[[13]]。廖宏伟等(2017)指出需要实现招聘形式的多样化，内外兼顾[[14]]。侯爱民(2021)认为，有必要进一步完善该队的入组标准[[15]]。郑宗海(2021)认为对于零售营销人员来说，他们更注重市场洞察、人际关系、客户关系管理、协调和组织能力、自我影响和团队合作能力[[16]]。营销人员的选择应注意掌握解决问题的能力、其他一些基础的营销技能和专业知识以及自身的信心和诚信。

2.3.3 关于商业银行营销人员培训的研究

员工培训的研究主要包括三个方面。第一，个人进步。 Gail Tomblin 和 Murphy（2013 年）发现，教育和发展也是团队的关键需求之一[[17]] 。根据 Lacey 和 Duane（2019 年）的一项研究，有效的培训可以提高营销人员的营销效率。第二，培训是员工拥有的最重要的工具之一。谢杰等(2018) 认为适当的培训可以帮助员工更好地满足组织的需求[[18]] 。第三，企业生产力。 Battelle (2015) 认为，教育作为提高组织生产力的有效工具有助于实现业务目标。因此，有效的培训与员工的高生产力正相关。

徐斯旸,刘梅子（2017）指出，基础营销人员整体素质不高，限制了商业银行的发展，需要全面提升教育水平；陈畴镛和张永森（2018）发现传统教育的作用正在减弱。创新用例分析、情景模拟等培训方式，结合专家讲座、专题讨论、互动教学等沙盘等方式，充分发挥员工的主观能动性，通过参与实践和经验交流，交流信息和知识，共同成长。

2.3.4 文献述评

通过综合研究可以发现，国内及国外都关注到了企业人才流失等人力资源课题的研究，但国内研究起步晚于国外，但近年来发展迅速。对这一理论的研究也为国有企业的人力资源管理提供了一些实践。目前的理论和研究还处于比较宽泛的水平，针对特定行业或组织的具体研究较少。因此，我国处于理论研究成果单一的状态，与国外一些著名学者的比较经典和普遍适用的理论或模式存在差异

在研究对象方面，对整个行业客户群体或人员主体的研究较多，而对相对特殊的营销人员群体的激励研究较少，尤其是专门针对零售营销人员的研究更少。在理论基础研究方面，无论是国内的理论基础研究，还是国外的经典理论，大多数的激励机制都来自于人们的心理需求。然而，在理论应用方面，大多数研究侧重于影响激励不足的单方面因素，很少涉及激励不足的问题。

第3章 A银行B分行零售营销人员激励现状

3.1 A银行B分行简介

3.1.1 概况

A银行是全国股份制商业银行的领头羊，1988年成立33年来，从省级的银行走向全国，甚至海外，始终践行一流银行的百年发展大业。在绿色金融领域走在全国各类银行之首。

2008年，A银行B分行成立，于2014年成为一级分行，地处长三角经济发达地区，成立13年来始终致力于支持地方经济发展，为广大客户提供全面的金融服务。

具体业务主要分为公司业务、零售业务、同业银行三大板块。其中公司业务以服务政府平台、大型客户、中型客户、普惠小微等客户为主，提供贷款、存款、理财、发债等表内外各项业务；零售业务以服务个人客户为主，包括高端私人银行客户、储蓄卡等，主要提供贷款、理财、房贷、代缴费等方面业务。

3.1.2 组织架构

A银行B分行的组织机构图如图3-1所示。主要有16个管理部门和10家支行。管理部门主要分为中台部门和后台部门，中台部门主要负责前端业务支持，而后台部门主要负责内部运用管理。

图3-1 A银行B分行组织机构图

3.1.3 经营状况

在过去的 13 年中，A银行B分行在行业中建立了良好的声誉，特别是在自有品牌零售方面。 2019年，由于公司业务发展良好，分公司在系统综合行业排名中跃升至仅次于总行商业区的第二位。 2020年，全省零售外币存款大幅增长，年末余额909亿元，绿色余额497亿元，第五大银行系统总行竣工率213.4%。

A银行B分行零售部主要获得以下外部奖项：城市科技金融服务奖、综合电子签名金融科技创新产品奖、金融服务之星银行、2019创新服务奖、2020金融科技奖最终真实储蓄会计卓越奖、2020普惠金融服务典范奖、交易所管理A级评级等。

3.2 A银行B分行零售营销人员概况

3.2.1 基本情况

A银行B分行自成立以来，一直高度重视人力资源的有效管理。 按照公开招聘、优化配置的原则，在省内外开展招聘工作。 截至2020年底，A行、B行共有员工576人，其中零售营销人员254人。 根据工作性质的要求，零售营销人员多为复合型人才，对工作所涉及的方方面面都有一定的了解。 与其他一线人员，尤其是零售营销人员相比，技能水平较高。 他们身处第一线，拥有大量第一手资源或信息。 他们普遍对工作充满热情，对工作和生活有更大的追求。

3.2.2 结构分析

A银行B分行零售营销人员的不同类别的结构如图3-2所示。

图3-2 A银行B分行零售营销人员结构图

从图3-2中可以看出，A银行B分行的营销人员男女职工分别有124人、130人，分别占比48.82%、51.18%；从年龄来看，<30岁的职工有127人、占50.00%，年轻化趋势非常明显；从学历结构来看，职工人数最多的是本科，有190人、占74.80%。

3.2.3 岗位职责和工作特点

（1）岗位职责

A银行B分行的每个岗位，均按照相应的工作内容进行了职能归类划分，设定了相应的岗位职责。A银行B分行从事零售营销岗位的人数在该行员工总数中占比较高，具有明显的研究价值。具体来看，A银行B分行零售营销岗位职责为：

第一、围绕年度经营计划，在银行条线相关制度指导下，在零售业务经理的领导下，协助银行对服务规范执行情况进行管理落实，及时纠正违反规范化服务标准的现象；

第二，识别、分流、迎接、引导客户至特定的服务区域；

第三，熟悉银行各项业务，向客户推介各项营销产品、提供产品或服务咨询；

第四，根据客户的具体需求，积极引导客户使用银行主推的相关产品或业务；

第五，维护银行现场秩序，调适客户情绪，调和可能出现的争议，并对突发事件进行相应预前处置、及时上报；

第六，管理银行大堂的环境、服务资源，及时整理、更新、宣传相关产品或服务的资料，确保各类资源能够正常运行，确保各类资料信息的时效性、准确性。

（2）工作特点

A银行B分行零售营销业务，主要是银行向自然人或个体工商户、微企业等为服务对象，提供存贷、融资、理财、交易、咨询等各类金融产品、服务等业务。

梳理可发现该行零售营销工作的特点如下：

第一，要求员工具有相应的综合素质。除了要求员工要掌握银行基本业务知识和相关操作技能以外，还需要零售营销人员要在语言表达、临机应变、计算机、网络、心理、英语等多个方面要同步拥有较高的能力，特别是在与不同的客户进行沟通时，要拥有积极的服务意识和良好的沟通效果，能够在沟通过程中将所有言行与银行的品牌连接起来。

第二，要求员工具有高度的风险管理能力。由于银行业务自身具有风险的特点，要求零售营销人员要具有高度的风险责任意识、风险识别能力、风险处置能力，要掌握银行规定的风险管理流程及对应的操作技能。

第三，由于零售营销岗位劳动强度较大、对员工入职条件要求较高、加之银行对此类岗位绩效考核较为严格，导致零售营销人员流动性较高。

3.3 A银行B分行零售营销人员激励现状

3.3.1 诱导因素集合方面的激励现状

诱导因素主要是指用于调动员工工作积极性的各类奖励性资源，在A银行B分行主要表现为物质薪酬和精神奖励，如图3-3所示。

图3-3 A银行B分行零售营销人员薪酬诱导因素分析

物质薪酬方面，A银行B分行零售营销人员当前的薪酬模块，主要由三部分组成，即：物质薪酬=基本工资+绩效工资+附加工资。根据A银行B分行人力资源部的资料显示，A银行B分行零售营销人员的基本工资，可分为主要因素、次要因素。在这两个方面，主要因素是按岗位、职务、能力等因素为依据，通过其责任高低、工作强度、工作复杂程度等为标准，按其在法定时间内完成工作量来计算其基本工资；次要因素为员工学历、资历、工龄等实际个体因素，在核定基本工资时充分发挥人力资本的作用。A银行B分行零售营销人员的绩效工资，是根据零售营销人员工作绩效而核发的奖励性工资，是以其工作绩效考核结果为依据，是对其工作业绩的奖励性报酬。绩效工作的核发标准是“多劳多收”，工作越出色工资就越高。在实际操作中，通过将绩效考核融入到各项业务竞赛中从而进行绩效考核，并在考核中设置一定的奖金从而更好的有效的提升零售营销人员的积极性。A银行B分行零售营销人员的附加工资，主要是针对零售营销人员从事额外工作而给付的劳动报酬，且多为补贴形式。

精神奖励方面，A银行B分行不是直接发放现金，而是提供一些实物或服务，以改善其生活待遇为主。当前，A银行B分行采取的主要是法定福利项目，且较为单一，灵活性较弱，对零售营销人员的激励作用并不明显。主要表现一是全年重大节假日的货币或实物补贴，二是对于业务骨干和管理副职分批组织为零售营销人员专题组织的“金鹰培训计划”进行管理能力提升，三是分行对机构和个人每个季度的成果进行评比并设置奖项进行激励。

3.3.2 行为导向制度方面的激励现状

行为导向主要是对员工在行为价值观方面的引导，也就是考核体系的方式方法，在A银行B分行则表现为银行对零售营销人员努力方向的期待，如图3-4所示，主要有定量考察和定性评价两类。定量考察主要规定零售营销人员所需要完成的阶段性工作目标，而定性评价则是零售营销人员领导同事的主观评价。

图3-4 A银行B分行零售营销人员行为导向

A银行B分行零售营销人员的行为导向，具体有两个明显的特点。

一是对组织目标进行了细分分解。A银行B分行及时将全行的经营发展目标进行内部逐层分解，最终按工作职能细分到每一个零售营销人员身上，并签订阶段性工作目标和目标责任状，要求零售营销人员要在规定时间内完成，同时与绩效考核相挂钩。

二是建立了较为全面的评价体系。A银行B分行为了实现对零售营销人员客观公正的评价，采取由上级领导、同级同事和下级员工三个层级进行全面立体式评价的体系，重点考察零售营销人员的日常工作表现和工作能力，最后进行汇总打分，对表现优异者给予奖励。

3.3.3 行为幅度制度方面的激励现状

行为幅度重点是通过改变奖酬与绩效之间的关联作用来控制员工的个体行为幅度，A银行B分行制定有一套体现差异化、考核途径多样化的体系，可以有效展示零售营销人员的工作表现、工作完成进度、产出价值等，如表3-1所示。

表3-1 A银行B分行绩效考核体系简表

绩效考核内容	绩效考核方法	与绩效工资的关系	占比
业务量	计件	挂钩	30%
零售营销业绩	记分		40%
内部控制	记分+奖惩	不挂钩	10%
服务行为			10%
业务技能	奖惩		10%

资料来源：A银行B分行内部资料

从表3-1中可见，A银行B分行的零售营销人员工作考评内容，主要是工作完成情况、最终业绩利润等内容，且占比较高，而其他工作相关情况则在一定程度上影响绩效工资，占比较低。需要特别指出提，业务量这一指标主要是对零售营销人员工作完成情况的考察，选择按交易件数作为记录考核单位，相对客观公正、基本不存在偏差。零售营销业绩这一指标，主要是零售营销业绩的评估考核，占比最为偏重。A银行B分行为不同产品建立了各自的考核标准，并纳入进绩效考核体系当中，这一项是零售营销人员绩效考核的重中之重。此外，A银行B分行还建立了零售营销人员内部控制工作流程、服务质量规范、业务技能操作标准等，对零售营销人员进行工作上的规范性约束。总之，奖惩制度的变化，本质上就是激励程度的高低，这也是激励机制中行为幅度变化的重要表现。

3.3.4 行为时空制度方面的激励现状

在A银行B分行，激励对应的考核周期、评价范围都在很大程度上影响着激励机制。当前，时空方面的激励主要实行短期激励和长期激励两类。短期激励可以简单地理解为分红，当零售营销人员完成某项工作时，可以从项目收益中获得一定比例的提成，也就是银行将一部分收益让渡给员工。而长期激励，则是通过股票、股权、期权等形式将零售营销人员与银行进行捆绑性激励，但A银行B分行目前还没有开展长期激励。

3.3.5 行为归化制度方面的激励现状

在行为归化方面，A银行B分行主要采取培训学习的方式进行组织同化。一直以来，A银行B分行始终重视对零售营销人员的培训，并建立起了较为完善的人才培训方案，同步纳入到了A银行B分行发展经营的战略决策当中。A银行B分行在培训归化方面的具体情况主要表现为：

由该行人力资源部是培训归化工作的主要管理部门，负责实施零售营销人员的培训工作；当前A银行B分行当前的零售营销人员培训速度明显与该行发展速度不相匹配，人才培训工作没有受到应有重视；A银行B分行零售营销人员的培训工作遇到了瓶颈，推动落实情况明显滞后于预期，且培训工作的具体承办人员数量不足；同时，培训工作体系建构不完备，工作氛围难以满足零售营销人员的学习情绪变化，且培训课程的设置也较为浅显单一，培训效果并不理想。

总而言之，A银行B分行依据当前的诱导因素已经设置了相应的薪酬激励标准，同时结合整体战略规划目标引导零售营销人员进行了相应方向的激励，并在幅度、时间等方面规划了短期和中长期激励机制，并试图通过培训归化体系建立健全来促进激励机制的完美落实。

第4章  A银行B分行零售营销人员激励机制的问题与原因分析

4.1 问卷设计与实施

4.1.1 问卷设计

目前，B分行员工激励机制以物质激励和无形激励为主。物质奖励包括工资、邮费、奖金、社会救助等。物质激励主要采用非差异化激励机制，给予所有零售业员工一种归属感，如就业促进、职业培训和培训、工作环境和氛围、带薪假期、创业文化等无形福利。

然而，我们可以从上一节讨论的薪酬理论中看到，公司和员工之间存在一种无形的心理契约。即使没有这样的协议，也可以根据工资和工作内容来确定。协议的核心是员工满意度。因此，问卷的总体设计框架可以以此为基础。其次，人们的需求被划分为不同的层次。需求因人而异。同一个人在不同的阶段有不同的需求，它们可能会重叠。问卷的编制应涵盖零售商的基本需求。第三，员工在工作场所的归属感和身份认同在很大程度上取决于同一行业的同工同酬以及与其他行业的比较。让我看看你是否被公平对待。这是编制问卷时应考虑的一个重要方面。第四，针对不同的人根据个人需要采用不同的激励方法。只有通过差异化激励，才能实现每位员工的个人需求。

因此，基于对激励现状的分析，围绕这些经典的激励理论，理清了问卷的总体设计框架。设计思路是将物质激励和非物质激励分为两大模块。培训管理、晋升、工作氛围、归属感等。本次调查是在对A银行B分行零售营销人员的人力资源管理目标和要求进行筛选和细化后进行的。

基于编制上述问卷的概念，A银行B分行的员工激励执行情况问卷（见附件）。根据需要层次理论、平等理论、心理契约理论和差异动机理论，问卷分为物质动机和非物质动机。我们研究了公平（四个问题）、绩效评估、贡献匹配（四个问题）、培训管理（四个问题）、职业发展（四个问题）和雇佣关系（四个问题）。根据相应得分率的概率统计分布，了解当前激励存在的问题，并进行因果分析。

接着本文对问卷的可信度进行了分析，如表4-1所示。 结果表明，信度系数为0.792 > 0.7，表明该问卷信度较高，可以进行调查。

表4-1 信度系数分析表

Cronbach 的 Alpha	基于标准化项目的 Cronbach 的 Alpha	项目数量
.792	.611	28

同时，为保证问卷的有效性，在设计问卷时，我们咨询了2所学校的教授和3B分行的领导，征求他们的意见或建议。此外，本文进一步根据以下情况提出相应的改进建议，更好的保证问卷的内容真实性。 如表4-2所示，为问卷各维度的效度评价。

表4-2 调查问卷的效度评价情况

问卷类别	非常合理	较合理	一般	较不合理	不合理
薪酬激励公平性	0	4	1	0	0
绩效考核与贡献匹配程度	1	3	1	0	0
培训管理	1	3	1	0	0
职业发展	2	3	0	0	0
工作归属感	1	4	0	0	0

4.1.2 调查对象

本问卷专为A银行的B银行分行的零售营销人员设计。 问卷分发给所有零售营销人员。 由人力资源部匿名分发，调查集中完成，限期前完成统计分析。 受访者基本情况见表4-3。

表4-3 调查问卷的发放与回收情况

调查对象类别	调查对象数量	问卷发放数量	问卷回收数量	有效问卷数量	有效率
零售营销人员	238	235	229	226	96.17%

数据来源：自行编制

4.2 访谈实施

根据问卷调查结果和激励机制现状，分别从人力资源部门和受访者两个层面进行了面对面的访谈和交流，进一步了解银行人力资源管理现状 B银行分行有利于修订和完善现有激励机制优化设计方案的可行性； 同时，它可以从基准同行那里获得相关数据作为支持。 与零售营销人员的访谈相对非正式，包括日常沟通方式。 因此，仅作为本文研究内容所需的材料，不作为数据支持。

4.3 物质激励方面的问题

A银行B分行在员工物质激励方面的收入主要由三部分组成：基本工资、社会工资、福利。B分行在试行期间为担任董事会主席的员工定义了14个发票序列，然后在每位员工各自的基本工资范围内确定了每个发票序列。在一定程度上，这与相应的社会工资相对应。员工晋升后，工资和相应福利也会在一定程度的提升，因此这两类收入相对稳定。绩效评估的收入应按照《员工考核办法》的规定确定，每季度有几次变动。评估高级营销经理绩效的好处取决于他们的绩效。经理通常根据高级营销经理的平均绩效来决定绩效。

本问卷围绕物质激励三部分设计了问卷。在最终回收的226份有效问卷中，我们进行了详细的统计，并如图4-1和图4-2进行分类汇总。可以得出结论，受访者的工作满意度是从多个维度反映出来的。从这点来看，还有很大的提升空间，横向和纵向对比反映的问题也不完全一样。零售营销人员对岗位设定的底薪满意，但认为员工正在的绩效考核收入与公司对全行的实际贡献存在一定的差距；通过分析我们得知零售营销岗位在日常的工作中工作量大，同时对技能等方面的综合要求也要高于普通岗位，但纵向比较收入与同行业其他岗位无异，横向比较低于同行业同岗位水平。对薪酬公平的满意度低；此外，员工对福利待遇的满意度也处于中等水平。

图4-1 绩效考核与贡献匹配程度的调查结果

图4-2 薪酬激励公平性的调查结果

4.3.1 考核结果与公司条线实际贡献不匹配

从不同行业来看，A银行B分行是以零售业务为主营品牌的大型全国性股份制综合金融服务机构。 无论业务规模和利润贡献如何，零售业务在A银行B分行的业务体系中都占有很大比重。截至2020年12月31日，A银行B分行的总资产超过900亿元， 全口径存款（含非银行存款）达到890亿元。 年内，该分行实现净营业收入23.7亿美元，包括零售存款和零售税。 两者利润占比分别为82.07%和66.49%。

显然，公司各业务条线的整体贡献率已达到74%以上，在行业内长期具有比较优势。 创造这些利润的主要力量是长期一线的零售营销人员。 这支只有238人的团队虽然只占全行营业网点总数的17.64%，却创造了全行近65%的利润。 这是A银行B分行的绝对核心竞争力。

按照公平匹配的原则，零售企业的收入应该体现贡献的比重和重要性。但从图4-1可以看出，142人（62.83%）认为自己的收入与公司线对整个银行业务的实际贡献不符。 50人（22.12%）感到困惑和不确定，只有34人（15.04%）感到满意。

4.3.2 与其他岗位人员收入差距不明显

从不同岗位来看，在图4-1中，受访者对岗位基本工资满意。不满意有43人占19.03%。从图4-2可以看出，在受访者中，只有14.60%的受访者（33人）对同行其他职业的收入感到满意； 满意的人（23人）仅占10.18%。

从收入构成看，基本工资和福利工资比较稳定，每个岗位和级别都有相应的固定工资基数。 所以，同级别、同岗位的员工基本工资是一样的，对应的福利工资差别不大。 但是，员工的表现差异很大。 不同条线之间、同一条线下不同组织之间、同一组织中不同岗位之间的绩效考核结果存在差异。

以非业务部门经理和业务营销人员的比较为例，经理的收入通常比较固定，而不是具体的业绩，所以他们的工作等级普遍高于普通营销人员的工资设定，而这一群体的业绩通常更高.收入以银行对应的银行业务整体绩效考核的平均收入为准。比如公司经理的业绩收入线是全业务的平均分红，零售银行的业绩考核，因为是平均分红，而零售业务的核心业务是A银行B分行，个人完成是不够的。良好的业务组织不会对分支机构的整体经营业绩产生重大影响，因此平均业绩奖励稳定且较高。零售营销人员的业绩直接与自身业务指标的完成情况挂钩，再结合组织业务的整体完成情况。价格会有很大的波动。企业自身经营的好坏直接影响到其个人业绩和收入。组织经营不善会对营销人员的个人收入产生重大影响。

4.3.3 绩效考核办法过于统一

从零售线绩效考核来看，现行零售线KPI评估方法和指标由每家门店制定和发布，然后由每家门店的业务组织进行细化，以评估辖区内的零售营销人员。因此，总体而言，各运营机构的评估方法几乎没有任何差异。

然而实际情况是，经营机构所在地区的经济发展迹象不尽相同。比如市中心的老城区，人口稠密，土地资源匮乏，所以城市规划定位主要是商业和贸易。科技型企业；科技园区主要是外向型经济，尤其是外商投资企业。因此，这些地区差异必然导致各业务机构的业务规模和发展方向存在差异，有的业务甚至会出现数倍的差异。因此，如果采用同样的考核机制，就一定无法体现公平正义的原则。区域经济较好的分行总是在评价中得分最高，较小的分行永远没有竞争的机会。出现了“同工同酬”的现象，俗称“出身问题”。在工作量相同的情况下，大型机构的估值收入远高于小型分支机构，但员工的实际贡献是相同的。当工作年限达到一定水平时，小企业员工的积极性和积极性或多或少会受到影响。

4.3.4 员工福利制度不够完善

通过对图4-1中统计数据的问卷分析可以看出，零售营销人员对福利和薪酬普遍满意。 226人中，只有63人满意，占比27.88%，不到30%，说明A银行B分行在这方面还有很大的提升空间。

在与人力资源部负责人的访谈中，针对福利政策方面，笔者特意挑选了代表来咨询了解同行标杆相关的福利政策。 城市商业银行近年来发展较快的银行、区域性银行和地方银行。因此，本文以近年来在银行所在地区迅速发展的市级商业银行a银行和当地股票交易银行B银行为基准，在员工社会政策方面与a银行和B分行进行了比较。 调查结果见表4-4和表4-5。

表4-4 A银行B分行零售营销人员福利补贴

补贴项目	补贴标准	支付形式	发放对象
春节补贴	1000元/人	货币	全员
端午补贴	300元/人	实物	全员
中秋补贴	500元/人	实物	全员
国庆补贴	1000元/人	货币	全员
元旦补贴	200元/人	实物	全员

数据来源：A银行B分行内部资料

表4-5 A银行B分行零售营销人员福利补贴与同业他行的对比

补贴项目	A银行B分行	甲银行	乙银行
春节补贴	货币	货币	购物券
五一补贴	无	购物券	购物券
端午补贴	实物	购物券	购物券
中秋补贴	实物	购物券	购物券
国庆补贴	货币	购物券	货币
元旦补贴	实物	货币	集体活动
汽油补贴	无	货币	货币
通讯补贴	无	货币	无

数据来源：A银行B分行内部资料

结合表4-4和表4-5，调查结果清楚地表明，与其他两家商业银行相比，A银行B分行的福利政策不够灵活和简单。在设计社会政策时，没有考虑员工的不同需求。我们应该注意员工的差异化，尽可能灵活多样，满足物质需求。相比之下，其他两家银行的福利项目更能体现人文关怀。

过去，传统的社会政策只是工资的补充，但现代管理层越来越重视员工的个人感受。因此，为了使福利机制发挥其适当的激励作用，我们需要考虑员工的精神满意度。

综上所述，问卷第一部分主要从物质激励的角度进行考察。 根据上述调查结果，我们分别调查了A银行B分行的零售业务员数量、人均业务量和人均收入展开对比：以2020年12月末的数据为例，对比结果如图4-3所示。

图4-3 A银行B分行与甲、乙银行零售营销人员人均产值对比图

数据来源：A银行B分行内部资料

A银行B分行是市场上存款规模第二大的分行。目前，在A银行B分行所在地区的商业银行中，存贷款规模居首位，但是乙银行因开业时间最长。在三家城市商业银行中，甲银行成立时间最晚，存贷规模最小。从上表汇总对比的数据可以看出，A银行B分行的零售营销人员对标同业情况:

首先，网点很少，员工很紧张。

A银行的B银行共有11家一级分行。甲银行比A银行B分行晚开了10年，但已有有20家分行，乙银行有18家分行。A银行B分行的零售营销客户经理只有20名，共137人，团队规模也是两家银行中最小的。

二是人均贡献不低，人均产值略高。

从零售营销人员最重要的业绩指标（存款、贷款）来看，A银行B分行人均零售存款为6.64亿元，在一定程度上低于乙银行的6.79亿元；按人均贷款计算，A银行B分行为3.63亿元。同样低于乙银行的5.03亿元。主要原因是乙银行的银行和政府业务所占比例较大，单笔交易金额较大，而A银行B分行的企业业务单笔交易金额较小。该领域所占比例稍高，所以实际上A银行B分行的人均产值和人均工作量较高。

三是人均授信户以及基础客户领先同业。

虽然A银行B分行的零售营销人员数量明显低于甲银行和乙银行，但人均信贷客户数却高达14.71人，几乎是乙银行8.38人的两倍。

A银行B分行作为城市商业银行，成立较晚。它在规模或业务种类方面没有优势。 想要快速占领市场，需要吸纳大量高素质的综合性人才。 因此，激励机制更激进，薪酬福利更有吸引力，远高于乙银行。 虽然A银行B分行零售营销人员人均收入略高于乙银行，但人均业务量是乙银行的2倍，整体性价比不高。 A银行B分行在团队建设和员工积极性方面还有很大的提升空间。

4.4 精神激励方面的问题

4.4.1 职位晋升体系尚未形成

马斯洛需求层次理论表明，人们的需求有不同的层次，没有逐步实现，尤其是自我实现和尊重的需求，这在企业人力资源管理中最为明显。任何有效的激励都必须满足员工当前的需求。只有满足员工最迫切的需求，才能激发员工的工作积极性，更好地发挥员工的潜能，提高工作绩效，促进公司的全面发展。因此，我们首先需要了解当前受激励群体的主要需求。如上所述，A银行和B分行的零售团队是一支综合素质高、学历高、专业技能强的团队。掌握最先进的市场情报和30-40岁的客户资源。他们是一群充满活力、理想、抱负和抱负的优秀中青年。他们必须对自己的职业生涯有一个明确的计划，并渴望获得晋升机会。因此，零售市场必须有强烈的就业促进需求，这是激励机制的重要组成部分，应该被视为不可或缺的激励。但是，这部分工作对于A银行和B分行现有的激励机制并不理想，岗位晋升制度也没有得到完善。本次问卷调查的结果如图4-3所示:

图4-3 职业发展调查结果

如图4-3 所示，最终的调查数据显示，从职业发展中提取的四个问题的结果，但最终调查数据显示结果都不尽如人意。受访者中，146人（64.60%）认为目前岗位的薪酬与实际工作不符；超过半数的受访者认为人事晋升存在不公平和不公平；更令人惊讶的是，调查发现大多数人不知道他们所在行业的公开竞争，也不知道晋升标准。其中，19人（仅8.41%）知道公司有定期公开招聘。只有12人（5.31%）知道相关的晋升标准，而知道晋升标准的12人对于什么样的晋升不是很清楚员工可以升职。有鉴于此，笔者还根据上述调查结果与部分零售营销人员进行了日常交流。在了解情况后认为A银行B分行在目前的职位晋升方面中可能存在以下问题：

一是晋升标准不明确。

到目前为止，A银行B分行零售营销人员的晋升还没有一个明确的标准，哪些员工可以晋升，哪些员工不能晋升，主要取决于领导的主观印象评价。评价方法缺乏客观依据和科学标准。基于分公司行长或部门负责人的主观认识和经验判断，从长远来看不利于真正选拔能力突出的高素质人才。

此外，在员工晋升过程中，缺乏上任前进行深入对话和沟通的必要流程。领导和员工之间缺乏充分的沟通。员工往往不知道自己晋升的确切原因，哪些优势已经被组织认可，组织缺乏足够的沟通。我希望你能发挥你的才华。因此，员工普遍认为，一个职位的升迁主要取决于与领导的关系。只要关系好，能得到领导的认可，其他的都不重要；如果关系不好，再好再能干，都没有升职的机会。这种普遍的认知导致了大部分员工的心理失衡，因此员工在日常工作中不仅需要处理好日常的工作还需要处理好工作中同事之间的关系，从而更加有利于工作的开展。否则在工作中失去平衡之后他们开始与日常工作中积极性都比较低，逐渐失去了对工作中创新的热情与工作的积极性。

二是公开竞聘机制缺失。

目前，A银行B分行员工的晋升大多由所在机构或部门的高层领导推荐或向上级申请。但高层领导在日常工作中往往需要管理和协调大量事务，精力有限。要全面了解每个员工的工作状态和能力，基本上是不可能的。所以，这种不透明、公开的晋升方式，不仅有可能得到晋升，也有可能坏人不是好将军，真正优秀的员工可能会被埋没晋升机会。这也将鼓励那些想获得晋升机会的员工寻找关系营销的捷径，从而导致组织内部气氛不佳。员工要想掌握自己的命运，只能通过公开竞争展现自己，找到博主。这种透明的方式，不仅让每一位员工都能获得公平公正的机会，也让公司更容易同台竞争。有利于选拔真正优秀的人才，能有效避免和减少徇私舞弊的可能性。毕竟，机会总是留给有准备和有才华的人。因此，公开竞争是企业选拔人才的重要途径。然而，A银行B分行的零售业务表现不佳。多年来，基本缺乏公开竞争，极大地抑制了员工的内部期望和工作的热情。

三是在职位晋升方面员工参与度不够，考核结果没有得到体现。

目前，A银行B分行的员工晋升基本由所在机构或部门的领导发起。分公司总裁或部门主要负责人将认为可以提拔的人选向分公司相应部门总裁汇报。分公司经总裁签字批准后，按规定程序提交人力资源部进行相应考核。在上述过程中，员工不需要参与任何环节，员工甚至没有知情权。因此员工对于真正的选拔机制并没有充分的了解权力，导致员工经常会感觉自己被边缘化。通常，只有在人力资源部门组织或组织员工对话和工作检查时，大家才知道有人要升职。所以，在这么大的环境下，基于同事之间的日常交情，或者说“枪打出头鸟，不愿得罪人”的普遍心理，大家一般都会选择最好的话进行交流。所以所谓的群众谈话和考察，基本都是流域表面的形式。

此外，员工考核是对员工工作态度、工作作风这一年工作表现好坏的综合评价和总结，这应该在员工的职位晋升过程中有所体现。员工考核是员工和工作能力、工作绩效的重要评价指标。但是，A银行B分行没有合理使用。迄今为止，尚未建立员工考核与员工晋升相结合的制度。不仅如此，还因为在职务晋升中没有以考核结果为依据的考核体系，缺乏科学的考核标准，导致干部招聘“只上不下”的现象。员工只要有机会被提拔了就像赢得了避免死亡的金牌，，即使后续工作表现不佳，但可以随时享受当前的工作福利，也不会被降职处理，最多不再有进一步晋升的机会，这不禁逐渐助长了员工工作的“惫懒”的心态。然而更糟糕的是，有能力的人永远没有升职的机会，而职位是有限的。再这样下去，流动性会变差。员工自己的能力得不到充分的发展，从而导致这部分员工的心里逐渐的失衡，最终导致员工和企业的发展都停止不前到达发展的瓶颈期，这非常不利于企业的发展和壮大。

四是尚需进一步完善人才选拔培养机制。

目前，A银行B分行零售业务条线人才培养、管理和使用的工作模式尚未形成。人力资源管理部门与零售业务条线要密切配合，一是注重体制机制建设，二是具体组织实施。这两者相互形成协同机制；

同时，员工职业生涯缺乏系统规划，部分岗位晋升存在障碍。零售营销人员的职业晋升空间有待进一步完善，增强员工的归属感和认同感；

此外，目前的考核只是简单地按照管理岗位的先后顺序进行，设定一定的系数增减，与其专业水平和岗位特点无关。对于零售业务条线的专业技术人员，尚未建立符合其岗位特点的相关考核机制，不符合专业技术人员的管理要求。

4.4.2 培训针对性不强

培训是企业保持高竞争力的重要手段。通过培训，员工可以提高综合素质，发展自我。通过提高业务能力和激发创新潜力，员工可以提高自己的知识水平和专业技能，为个人职业发展奠定坚实的基础。因此，培训作为企业文化的一种形式，不仅反映了公司对员工的关注，而且有助于引导员工的个人发展和公司目标的实现。

图4-4 培训管理调查结果

如图 4-4 所示，通过分析调查结果，本文从组织培训的频次和涉及范围所显示的数据方面得出，A银行B分行的培训频率和范围并不低。 其中，每年至少有 173 人（76.55%）表示可以参加总部和分支机构的培训； 后一组数据显示，大家对培训不是很满意，只有30人（13.27%）对培训内容感到满意； 161人（71.24%）认为培训效果不理想； 此外，超过半数的零售营销人员，138人（61.06%）渴望有机会在总公司、分公司或外部参加更高层次的培训。 因此，笔者认为A银行B分行的培训可能存在以下问题：

一是公司在员工培训方面培训范围广，形式过于简单，流程枯燥，缺乏统一规划。在培训内容方面，A银行B分行的培训一直是全方位的，涉及多条线、多领域。  培训范围广泛，主要包括培训内容和培训对象两个层次。总部和分公司都有大量的日常培训，但通常仅限于视频培训或现场一对多讲座模式培训。从培训对象看，138人（61.06%）表示参加过总公司和分公司每年组织的培训。 可以看出，A银行B分行的训练强度总体表现还算较好，训练对象范围也十分的广。 但训练只有13.27%的人比较满意，效果较为差强人意有待进一步提升。

二是培训内容的针对性有待加强。每个适合零售营销人员的培训内容都很小，内容按照自己的方式排列，没有太多的针对性或微妙性。导致零售营销人员认为他们的时间被占用，可以吸收和利用。 由于零售业务涉及的产品、运营、风险等范围很广，从来没有充分考虑学员参加培训的意愿，只要每条线都有相关的培训，要求所有零售营销人员参加。知识少，效果不理想，培训频率太高，没有高质量的收获，从而让学生产生抗拒，最终打到的效果与预期相比就会大大折扣。

三是员工参与培训的程度由自身职级决定。 一些零售营销人员可能很优秀，但公司在培训对象中选择采用“一刀切”的模式。他们可能没有机会接受更高级别的培训。因此，其中部分培训是有选择性的，与员工职位挂钩。

4.4.3 员工缺乏归属感

在马斯洛的需求层次理论中，只有满足了这种需求，人类才能“实现”自己。人的重要心理需求之一是“归属感和爱的需求”。从那以后，许多心理学家也做了很多研究。结果表明，无党派人士缺乏责任感和工作热情。因此，员工是否有归属感不仅是衡量公司是否具有凝聚力和向心力的重要指标，也是公司能否始终保持活力和核心竞争力的关键。

如前所述，A银行B分行的零售营销人员是一群有抱负的高素质年轻人。 如果这个年龄段的人有强烈的归属感，那么他们一定对自己的工作充满热情。 一个人的追求和兴趣所产生的能量是完全不同的。 因此，问卷还调查了工作内容、休假制度、加班时间、工作环境、工作氛围、内心归属感等维度。表4-6列出了相关统计数据。

表4-6 工作归属感调查结果

		A	B	C	D	E	得分
工作归属感	对当前工作感兴趣	43	72	46	39	26	3.30
	当前工作中可发挥优势	46	106	50	17	7	3.74
	对当前工作满意	22	58	55	67	24	2.94
	法定节假日可休息	21	53	68	62	22	2.95
	加班时间适度	15	19	36	115	41	2.35
	工作环境条件良好	43	111	41	17	14	3.67
	同事相处融洽	26	91	56	36	17	3.32
	对单位有归属感	22	51	93	39	21	3.06
	感觉未来有前途	36	58	81	36	15	3.28
	无离职想法	21	53	68	55	29	2.92
	同业报酬再高我也不离职	26	39	67	63	31	2.85

调查发现，在整体工作满意度方面，只有155人（50.88%）表示对目前的工作感兴趣，152人（67.26%）认为目前的工作可以发挥自己的能力。但是受访者对他们目前的工作状态并不是非常的满意。 共计91人对自己的工作条件不满意，其比例为40.27%。

在工作时间满意度方面，只有74人（32.74%）表示能够满足基本休假制度。 69.03%的受访者（156人）认为加班时间过长。 随着社会经济的发展，大多数人的工作需求已经脱离了最基本的温饱需求，而是朝着更高层次的需求发展。 人们越来越关注工作的成本效益，其他因素如日常工作强度和假期制度也将受到关注。 尤其是零售营销人员，如前文所述，与其他一线工作人员相比，是一个工作量大的群体，加班很常见。 通过这次调查，我们发现零售营销人员不仅每天加班很多，有时甚至加班。 基本休假可能还不够，但需要注意的是，这种正常加班是没有加班津贴的，年假不休都是没有补偿的。

在工作吸引力方面，41.59%的受访者（94人）仍然认为零售营销更有前景； 然而，84 人（37.17%）表示他们想离职。 此外，41.59%的人（94人）回答只要有更好的工作机会（高薪或职位），都会考虑跳槽。

此外，问卷中选择“不确定”的人数最多。 选择“不确定”并不意味着完全否认。 相反，可以认为大部分受访者对A银行B分行仍有归属感，但这种归属感还不够强烈，无法深入人心。 这只是说明这个分支还有很大的改进和发展空间。

统计以上数据分析和总结，我们对调查对象中所表现出的情况进行了甚于的分析，最终，我们将零售销售人员对自己所处行业看法的差异性归结为以下几个原因：

一是企业文化建设不够深入。 零售企业不从员工的思想出发，深入人心，从而导致员工对工作的积极性较低，工作效率也随之较低。

其次，企业目标与个人目标不一致或未能相互融合。 只有企业和员工的心牢牢的捆绑在一起，才能在工作中积极投入，为了共同的目标不断的奋斗。

第三，过度依赖物质激励，缺乏精神激励。只有在合理的框架内才能达到最佳的激励效果，人们的需求是丰富多样的。如果公司对员工缺乏必要的精神激励，无论员工获得多少物质激励，任何激励都会导致边际收入减少，最终无法满足他们更高的心理需求。

4.5 激励机制问题的原因分析

4.5.1 整体行业体制的制约

尽管商业银行多年来一直在进行股份制改革，不断更新经营理念，逐步融入国际市场，但不可否认的是，目前的商业银行管理体制中仍有许多计划经济的残余。银行。旧观念和旧观念。例如：过分强调物质资产的规模扩张，而忽视内部文化建设；过分追求短期经营成果，忽视长期业绩积累；尊重个人技能，不注重团队合作；在不忽视绩效评估本质的情况下，评估已经成为一种简单的工资分配工具，无法发挥积极的激励作用。

这些不合理的绩效考核方式和业务定位，使得全行，尤其是一线零售营销人员，专注于眼前利益，忽视长远发展。个人主义和机构间的个人主义倾向也特别严重，缺乏合作精神。

上述问题第一，银行间贷款的数量和利润仍然是当前银行业的主要指标；第二，零售业务是大多数商业银行的支柱业务，承担着银行规模和盈利能力的负担；第三，负担最终体现在评估指标中。在强大的压力下，我们有时只能关注短期结果，以便使用逐渐偏离评估性质的指标开展业务，从而影响激励机制的作用和最初目的。

4.5.2 激励手段缺乏差异化

不同岗位、不同层次的员工应采取不同的激励方案，激励手段应根据激励对象的变化而有所不同。在A银行B分行的整体运营中扮演着完全不同的角色，比如普通员工、中层管理人员、高级技术人员等，由于岗位和身份的不同，自身的需求也完全不同，所以必须区别对待。根据不用岗位不同职级的员工A银行B分行应该都有相应的激励政策，而不是以偏概全，以一敌百，这样的激励方案对于企业的长期发展是十分不利的。

例如，零售营销人员的心理失衡，感觉受到不公平待遇，从而导致员工在工作中表现出工作倦怠和失去积极性。零售企业的营销工作需要综合能力，业务操作复杂，工作强度和压力大，工作繁忙程度远高于其他行业和其他岗位。但目前A银行B分行其在薪酬待遇等各方面的收入未能与非线下员工和其他线下同岗位员工形成差距。这也正是A银行B分行零售营销人员的激励机制忽略的点。

4.5.3 激励机制缺乏外部竞争力

正如本文前面阐述，问卷调查结果显示，在现行激励机制下，零售营销人员的收入不仅与行业内其他岗位无显着差异，同样与行业内同岗位相比也没有优势。 在本文所调研的226人中，19.03%对自己的工资不满意； 37.17%的人想过离开； 41.59%的人表示，只要同行给予适当的待遇，愿意换工作。这些数据表明，目前对A 银行B分行的激励体系缺乏竞争力，与同行相比没有不可替代的优势，至少在长期吸引零售营销人员为A 银行 B 分行的工作方面。

然而，问卷统计只能揭示原因的表面。如果我们更进一步，零售营销人员不仅对工作报酬与他们的努力状态与A银行B分行的零售业务之间的不匹配感到失望，更重要的是不一致。匹配是指一个人的努力和地位没有得到公平的认可和对待，也就是无法满足内心深处的需求，最终的反应是使激励机制失效。那样员工的积极性也将会更加的低迷。

例如，一家银行开发了一种系统工具，用于根据一系列因素确定不当行为案件的严重程度。 这家银行还明确针对每个严重程度的不当行为制定了建议的纪律处分措施，包括针对员工可变薪酬的建议扣除额。在一些银行，没有充分考虑监管者对员工不当行为的责任，监管者没有对其员工的责任进行必要的监督。 一些银行正式表示需要以明确和系统的方式将监管者的责任纳入指挥链，作为其后果管理框架的一部分。 要求调查单位或纪律委员会在确定适当的纪律处分时考虑主管的责任范围。 这是向具有监督、监督或领导角色的工作人员灌输问责制的良好做法。

4.5.4 激励重物质轻精神

完成了商业目标，却忽略了必要的精神动力。目前，A银行B分行零售人员采取的激励机制比较简单，基本提倡物质激励，但任何激励的效果都有一个固定的峰值范围。最常见的形式是设置奖金作为激励营销手段，然后根据业绩指标开展各种业务竞赛。当要求零售营销人员的所有指标都以相同的形式出现时，相应的物质激励将因饱和而减少。同样，当所有指标都变得重要时，也意味着它们都不重要。太多的商业竞争和评估指标让零售营销人员感到压力。如果他们做得好，他们应该能够正常完成目标任务，他们的工作不会得到应有的认可和鼓励；如果他们做得不好，就会受到批评和鼓励。随着时间的推移，你会在工作中感到深深的精神抑郁和不满足，这会导致烦躁和倦怠，最终你会失去目标和动力。无论员工得到多少物质激励，但企业对员工缺乏必要的精神激励，最终都必然无法满足其更高层次的心理需求。

此外，最重要的精神动力类型是工作动力。在一个单位组织中，公司内的高级管理人员和管理职位的资源非常稀缺，通常是一个萝卜和一个坑。特别是在商业银行的实际业务过程中，很难有多个领导岗位进行竞争性激励，这是精神激励效果难以达到其目的的最根本原因。

第5章 A银行B分行零售营销人员激励机制的优化设计

5.1 零售营销人员物质激励机制优化设计

5.1.1 差异化岗位工资激励

有效的员工激励计划可帮助员工以更低的成本更好地为客户服务。首先，为常规的、非工作相关的任务单独支付工资。如上文第 4 章所述， A 银行B 银行分行员工的收入主要由三部分组成：基本工资、绩效考核收入和社会保障福利。当工作压力大、业绩不佳时，创业者往往会进入业绩考核的收入部分。非附属员工的平均奖金不如非附属员工高，而且往往令人沮丧。因此，根据这种复合原则，每个员工的收入是根本不同的。但是，同等级、同等级、不同行业、不同岗位的劳动者的固定工资差别不大。但从日常工作来看，员工的工作压力和线下就业在现实中却大相径庭。

A银行B分行的薪酬制度一直有一条不成文的规定，但实施的实际影响对于每个机构来说完全不同。 “尽可能将资源部署到一线”是一种传统做法，但没有具体的实施标准。因此，在定义工业和非工业工人的工作指令时，有必要引入差异化概念，充分考虑投入/产出关系。例如，如果您将非业务实体的标准设置为 1.0，您可以将业务部门奖金的标准设置为 1.1。如果是重要位置，可以设置为1,2等。加强不同线路或不同位置之间的关系。为了减少可变薪酬的影响，我们创造了一个更加合理和公平的退休后情景，减少了公司员工之间的不平衡感，促进了高工作积极性。

二是加强非商业线路压力传导。在努力发展业务的过程中，零售营销人员经常“犯更多错误”或对雇用非行业员工漠不关心。缺乏必要的机制来评估和协调交易转移了不成比例的压力，导致他们在中场和后台支持角色中表现不佳。

A银行B分行应该根据目标总行和分行现行管理办法，A银行B分行应该覆盖所有员工，不分部门、不分岗位，加强目标任务分解，分解整体的零售业务层和环节战略目标和业务任务一一对应。将压力分散到每个人身上。中场职能管理、技术支持和非业务部门（如后台运营）应负责维护站点和站点的完整性。他们应根据各自的工作职责承担相应的职责，为零售营销人员减轻负担提供帮助和技术支持。减轻负担。只有全行一盘棋，才能使得企业的业务不断的充实，最终的实际效益也会不断的有所突破。

5.1.2 差异化绩效考核激励

目前的评价方法越来越完善。综合评价指标逐年增加。事实上，他们失去了评估的重点。每一项指标都很重要，但评估者却忽略了这一点。同时，为了避免各条线的划分，评估方法没有考虑不同线之间的差异，评估的同质性导致收入和贡献之间的不匹配。首先，应该从以下几个方面进行必要的调整：

首先，取消针对零售营销人员的零售指标评估。为了最大限度地利用资源，目前的评估方法为每个一线营销人员设置相同数量的评估指标，即零售营销人员评估零售指标，零售营销人员也评估零售指标。因此，营销人员必须尽最大努力完成每一项指标，但人力有限。当指标过于复杂和不集中时，考虑到这一点，我们会相互失去，这不利于整个银行整体指标的完成，也会直接影响营销人员的个人评价结果，使营销人员再次失去工作热情。差异化评估，即零售营销人员不再评估零售指标，而是专注于技术行业，专注于完成零售业务指标。

第二，零售营销人员在实现零售目标时会受到额外分数的激励。为了避免生活的各个领域各自为政，上述区别是基于评估的。为了实现公共和私人商业银行之间的整体联系，并鼓励零售营销人员充分利用自己的零售业务资源，可以定义一个完整的零售指数子项，以及那些有资源和能力：完成指标后，可以获得相应的加分，那些没有资源或不想这样做的人不会影响他们的评估。这不仅激发了零售营销人员实现零售目标的热情，也实现了他们充分有效利用A银行B分行营销资源的初衷。

第三，重置核心利润指标。在对上述两条线指标进行差异化评价的基础上，相应指标的评分设置也需要调整。也就是说，在取消零售指标后，重新整合原始职业的相应得分，并根据零售线的总体目标设定每个指标的权重。

5.1.3 健全福利机制

作为企业的一种激励方式，根据需求层次理论和差异激励理论的澄清，同一个人在不同阶段有不同的需求，同一阶段在几个层次上会有不同的需求，每个人的需求是不同的。因此，为了有效发挥福利激励的作用，必须注意个体差异原则。

目前，在A银行B分行，零售营销人员所享有的福利，在形式和类型上更为传统，与同行业不同，比其他银行基本相同或更少。因此，对于这一群体的零售营销人员来说，这些“利益”可以作为收入的补充，不会对心理层面产生太大的激励作用。笔者认为，目前的福利激励机制在以下几个方面有改进的空间：

一是提高住房福利水平。我们可以借鉴一些行业的实践，结合本行自身的特点，专门为银行员工设计几款产品。目前享受的住房福利仅为“住房公积金”，其支付比例无法满足员工的住房需求。住房福利可以是一种贷款产品，帮助员工提前支付部分按揭首付;也可以与存款产品结合，通过与优质开发商合作，提高存款利率来提高存款收益率，补贴员工购房产生的贷款利息，为员工提供购房折扣。通过多种方式帮助员工降低购房成本，从而有效激发零售营销人员长期工作的热情。

二是养老和补充医疗保险。关于养老金，有两个建议可以进一步改进：第一，员工个人缴费比例过高，与公司目前的水平相对应，如果考虑到资本配置成本和货币通胀，个人缴费率过高，那么这笔收入就相当于鸡肋，毫无意义。其次，应确保标准化流程和指南的可持续性。各分公司严格控制产品投放流程，确保产品规范运行，保障员工权益长期稳定。B支行为零售营销人员购买企业年金，继续保障员工退休后的基本生活，减少营销人员的顾虑，激发营销人员的工作热情。

有了补充医疗保险，越来越多的人开始混淆亚健康问题，严重疾病的患病率也在逐年上升。随着生活节奏的加快和社会经济的快速发展，生活和工作的压力急剧增加。然而，不断上涨的医疗费用正变得越来越令人望而生畏。即使在银行家等低收入人群中，“小病和大病”也很常见，尤其是在前线营销人员中，因为他们很忙。，压力是巨大的。为了让零售商更加关注业务发展，适当减少顾虑，A、B银行分行每年根据医保的社会规划为其补充商业健康保险，同时考虑零售业的心理压力、经常外出的需要等具体因素，为了扩大业务，还提供适当的意外健康保险、住院和特殊健康保险。

第三,其他福利。除上述公共福利外，A银行B分行还可以为零售营销人员提供一些特殊关怀福利，如集体带薪年假、节日礼品、救灾、居家照顾福利、娱乐活动福利等，以加强零售营销人员的身份管理理念，A银行B分行通过福利激励设计，增强内部归属感，突出“以人为本”，充满人性和烟花，使员工产生心理和情感共鸣，从而激发内部潜能，提高工作积极性，使积极激励长效。发挥激励作用是商业银行留住和吸引人才的重要手段。

5.2 零售营销人员精神激励机制优化设计

5.2.1 职位晋升激励

综上所述，与物质激励相比，零售营销人员对个人职业规划和发展的追求水平更高。基于此，这类人的激励必须注重非物质激励，特别是非物质激励。在晋升方面，必须完善和完善相关制度。

首先，明确晋升基准；首先，明确的博士研究标准是一个先决条件。为了使科学的晋升标准公平透明，我们可以将教育背景、使用年限、技能和资格、评估结果、工作结果和员工评估等要素作为制定不同晋升标准的客观依据，同时制定人才库的选拔标准。

二是公开竞争，建立竞争机制。为了施展才华，需要有效的发挥人力资源的效率，自上而下积极工作其带头作用激发员工积极工作的积极性。在人才选拔方面，我们摒弃了一些明确“内部”和“资格”的老套路，建立科学公正的评价标准，让合格的员工有机会参与选拔。比如建立公开的竞争机制，一线营销中的零售营销人员以中青年为主，新系统为他们提供了更广泛的职业晋升机会。

三是宣传，提高员工参与度。审查结果反映了审查机制与就业制度的有效结合。引入竞争的“强生存”机制，并将员工评估结果作为分配和选拔员工的依据。连续三次得分的优秀员工将自动加入后备人才基金进行研究。要摒弃“上下”选人的坏习惯，对部分高级管理人员的就业能力和聘用情况进行全面监督管理。我们必须实施低水平循环，并决定将机会留给那些有能力的人。只有这样，我们才能为整个活动领域的发展提供新鲜血液和持续力量。

四是完善人才选拔培养机制。在用工制度中，选拔和培养新的专业技术人才必须符合“德才兼备”的用工标准。B部分逐步完善了员工培训、激励、选拔、监督和管理机制。扩大选拔任用范围和视野，加强年轻管理者培训和人才储备。改进零售业的工作方法，加强员工发展。配合工作业务的发展战略和人才规划，进一步完善员工职业生涯管理体系，同时能够在职业规划方面积极开展职业咨询和评估，鼓励员工制定职业发展目标。此外，挖掘选拔和任命的潜力，提高科学性。监督和管理员工会议提高了员工会议的选择和可靠性，为员工工作发展提供了强有力的保障。

5.2.2 培训交流激励

质量培训是有效企业管理的基础。通过组织培训，可以加深企业与员工之间的沟通和沟通，积极有效地推动培训机制的发展和改革。A银行B分行的中心任务是加强零售营销等一线员工的基础培训和培训。。

一是统一规划，多种形式，提高培训质量和效率。建立学员选拔管理机制，让每个学员都能少而精，进一步提高培训质量，为营销人员拓展更多的时间，减少参与者重复的概率; 实施精细化管理，进一步完善相关机制建设，确保每次培训都能达到预期的质量和效果。首先是丰富培训形式。除了传统的视频会议、教育讲座等单一模式外，还可以引入主题讨论、情景模拟、在职培训等互动模式，提高学生的参与性，帮助学生集中精力，提高整体培训效果。最好能协调各部门提前制定年度培训计划，从而准确、有效地进行培训工作;其次，通过分析A银行B分行的管理要求，结合业务实践进行培训。最后加强对零售营销人员的专项培训，着力提高全行业零售业培训的专业水平和管理水平，为零售营销人员有机会参加更高层次的培训打下良好的基础。

二是强化培训内容的针对性。首先要充分考虑学生的需求和愿望，了解学生的真实内心需求，然后根据业务发展重点制定实用的专业科目和培训内容。对各品类的产品培训，要在每个时间段选好重点。太多产品不能同时训练，导致没有针对性，影响训练效果。二是制定核心业务人员专项培训计划。例如，通过为业务骨干传授高级营销技能、举办精英培训项目，或进一步提供优质资源交流的机会。可对近两年新晋升的副总经理、副经理进行专项培训，提高经营管理能力。第三，零售营销人员的培训可以与集中培训和在职学习相结合，既提高了效率，又使培训内容能够指导实践，快速应用于实战。四是搭建在线学习培训平台。电子信息学院学习平台、网络等先进营销手段的综合运用，不仅为零售从业人员开辟了更多的学习渠道，提高了他们的自主学习能力。同时，学习方式的碎片化也能让零售营销人员有更多的时间走出去发展业务，从而提高业务能力和综合素质。

第三，员工的培训水平并不完全取决于他们的水平。通过扩大人才培训范围，优秀的零售商也将有机会参与高水平的培训，全面提升战略决策、行动和管理、改革和创新的能力，并拥有实用的领导技能。广泛的人才开发促进了A、B银行人才体系的发展和银行员工的整体素质。同时，它应该与零售商审查方法相结合。为了激发每个人的工作热情，设立了一个特殊的薪酬限额。对年度评估结果高度重视的员工有机会参加国内外一流的研究和培训。

5.3  深化激励导向的企业文化建设

人才是公司最重要的资产。创建创业文化必须涉及以人为本的科学思维。银行业是一个处理货币交易的特殊行业。要创造独具特色的银行文化。这不仅是商业银行适应当前市场经济的需要，也是商业银行参与市场竞争的需要。它可以从以下几点构建；

第一，坚持“以人为本”。关注员工的需求，创造良好的和谐环境，尊重员工，创造心理契约。让员工对工作有归属感、效率和满意度。A银行B分行有归属感、认同感和个人责任感，调动完全主观的主动性，倡导并积极促进银行员工目标和总体目标的

二是加强道德教育和制度建设，银行内部道德文化建设尤为重要。尤其是一线营销人员银行从业人员，规范全行的职业道德和道德底线是全行的基础工作。每天都要面对许多风险事件和各种社会诱惑，我们要不断加强精神文明建设，弘扬企业精神。

第三，加强精神激励。一方面，我们要相互尊重和信任，给予员工一定的自主控件，将企业发展与个人发展紧密结合。零售店员往往是一个受过高等教育的群体，整体素质很高。工作报酬是最基本的需求，归属感、成就感和认同感是顶级零售营销人员的核心需求。薪资要求高，但更看重职业发展平台是否好，工作是否努力，工作是否得到认可。所以我们必须注意精神上的刺激。为秉承科学、公正、公平、人性的原则，增强团队凝聚力和创业精神，我们可以通过表扬、奖励、宣传、年度考核等形式尊重员工的创新精神，构建精神激励体系。

第四，建立家园文化，成功的企业文化绝不局限于工作。A 银行 B 分行的最终目标是营造一个温馨和谐的工作环境，就像在家里一样。为了利用和团结工会、妇女协会和党组织的力量，零售商与同事相处的时间比与家人相处的时间要多得多。这使员工感到被关心和成为家庭的一部分。 A银行B分行还开展丰富多彩的文体活动，丰富员工的生活和思想，获取知识，引导员工，滋养情绪，热爱工作，提高工作水平。并搭建平台。企业文化的重要性。我们富有同情心，帮助生病的家庭和有需要的员工，营造相互信任和支持的和谐环境，让我们的员工为成为 A银行B分行的一员而感到自豪和快乐。

第6章 结论

6.1研究结论

本文通过问卷调查的方式，运用研究和相关激励理论，分析和检验银行A银行B分行零售销售人员的现有激励机制。最后确认了吸引力不足的原因有多种，并对造成这些结果的可能原因进行了分析。最后，本文结合现实情况，为优化新零售营销人员激励机制的设计提供了多种不同的思路和方法。从这项研究中可以得出以下结论。

A银行B分行零售商物质激励存在的问题是评价结果与企业监管的实际贡献不相符，收入差异与其他岗位差别不大，绩效评价方法很差。综合、福利制度不健全和激励措施 心理健康问题是：晋升制度尚无、培训未做好、员工没有归属感。缺乏系统的晋升制度的问题主要表现在晋升标准不明确、缺乏公开的竞争制度、员工参与度不够、评价结果反映不充分、人才选拔培养体系不完善等。存在许多问题，包括问题、广泛的培训、一致的格式、缺乏一致的计划、缺乏有针对性的培训内容以及员工参与基于角色的培训。

造成A银行B分行零售营销人员激励机制问题的原因主要是整个行业体系、激励手段缺乏差异化、激励机制缺乏外部竞争力、行业内的精神激励等。激励过程。由于产业体系的限制，目前银行业的规模和利润是主要的估值指标，而零售业作为支柱板块，责任重大。脱离了评价的本质，它作为一种影响激励的机制，而激励手段缺乏差异化的主要原因是它们普遍由组织内不同层次、不同阶层的员工实施。由于相同的评估和激励系统，零售营销人员会产生心理失衡，从而导致工作场所倦怠。分销营销人员的归属感因缺乏和质量差而降低。较少强调。这是因为大多数A银行B分行联属公司的动力主要是物质和精神上的激励，而缺乏精神上的激励，尤其是晋升激励，阻碍了零售业者寻求勤奋的未来。

针对调查中发现的A银行B分行零售店员的激励机制问题，进行了物质激励和精神激励双管齐下的优化设计。

我们提出了事后激励、差异化绩效考核激励和稳健的感觉良好机制的优化策略。 Retail Sellers 零售销售指标，奖励积分作为完成零售指标的激励，同时重新评估每个指标并突出获胜核心；在实施健全的福利制度时，重点关注住房福利、提高养老金、补充医疗保险和其他福利。

在精神激励方面，提出了优化晋升激励和培训交流激励的策略。人才选拔培养机制 在实施培训交流激励方面，要根据培训人员的具体情况，统一规划，丰富形式，提高培训质量和效果，强化培训内容的针对性。营销。扩大我们培训人员的范围，为所有零售营销人员提供参与专业发展的机会，而无需完全根据职位确定员工培训。同时，我们提出了两项结构性配套措施，建立健全激励监管机制，深化激励导向型企业文化建设。

6.2 研究贡献

第一，从研究领域来看，迄今为止的研究大多是针对所有银行员工的激励机制，而针对银行特定部门员工激励机制的研究较少。本文考察了银行零售营销人员的激励机制，弥补了该领域激励机制研究的不足。

第二，从研究对象的角度来看，这项工作通过检查A 银行B分行零售销售人员的工作场所特征、员工需求和行为特征，并据此制定更有针对性的激励计划，有助于改善激励机制。 .它完成了。

第三，从研究方法论的角度，本工作将A银行B分行的零售商激励状况与其他银行相同职位的零售商进行了比较，并与零售部门和商户进行了访谈，以确定当前激励是否合适。 .

6.3 不足与展望

零售激励机制研究领域有很多理论和其他相关学科，包括激励理论、管理学、心理学、组织行为学、人力资源管理理论等方面的学术知识很少或根本没有。由于我的理论水平和实践经验有限，我的研究和论文还有很多不足之处。基本上归结为以下几点：

首先，由于零售商的具体情况和有限的研究时间，本研究中使用的问卷样本量不足。我们只分析了问卷和访谈数据，并没有提供结果的完整摘要。此外，在研究结束时，无法及时有效地返回参与研究的店主，以更好地了解这些群体。因此，预计未来将有机会补充和进一步补充本研究的结果和内容。同事们希望进一步的研究可以根据来自机构和客户的真实数据，对员工激励计划的财务和社会影响提供更详细的见解。

其次，研究结果很可能不会产生预期的结果，因为我的研究能力有限，对研究结果的分析和处理方法相对简单、不精确和深入。

该优化计划旨在改革A银行B分行的私人卖家激励机制，该机制已在第一阶段部分实施。因此，本文研究成果的范围在一定程度上受到了限制，在未来的研究中，一定的指导方针会更加清晰和完善，以更好地应用于实际企业，提供更好的服务。

最后，由于外部经济形势的变化和行业竞争的日益激烈，A银行B分行的分支机构将面临更大的挑战。展望未来，我们需要进一步优化对一线营销人员的激励机制。只有在商业银行的竞争中依靠人才，才能实现差异化，实现变革和进步。同时比较不同类型员工激励计划的有效性，加深您对员工激励计划实践的理解。为实现银行总体战略发展目标，需要通过多种有效的激励方式激发员工的内在潜能，提高员工工作积极性和创造性，进一步适应外部环境的不断变化和调整.银行内部结构。

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[38]刘元章.现阶段国有商业银行激励机制存在的突出问题及对策[J].人口与经济,2003(S1):3.

[39]谢铮,黄智斌.经济新常态下商业银行对员工的全面激励战略研究[J].农村金融研究,2017(6):4.

[40]张毅.心理契约视角下国有商业银行员工激励研究[J].人力资源管理,2018(1):2.

[41] Xie J . Incentive and Monitoring Effects of Staff Sharing System in Shanxi Exchange Bank and Modern Inspiration[J]. Nanjing Business Review, 2008,08:39-42.

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[45]Le C Y , Duan N N . le cheng-yi et al: research on incentive mechanism of knowledge contribution of research on incentive mechanism of knowledge contribution of enterprise staff based on multi-task principal-agent theory[J].2019,10:334-339.

致谢

首先，感谢中国人民大学的培养。中国人民大学以其“实事求是”的校训精神指引我求学、实践，更指引着在未来的工作中坚守诚信、艰苦奋斗。研究生学习经历促进了我个人在学术视野、专业能力、系统思维等方面的提升。

其次，感谢导师刘彧彧老师对本文的悉心指导，在论文的选题、开题报告、初稿形成、多次修校、最后定稿的过程中，刘彧彧老师从百忙中抽出时间，对我进行了专业、系统性的指导，使本文从肤浅的认识向硕士水平逐步提升。刘彧彧老师专业严谨的治学态度、平易近人的人格魅力，给我树立了优秀的榜样。

再次，感谢A银行B分行对本文研究所需要资料的详尽提供，感谢该分行多个部门在本文调查期间的大力帮助。

最后，感谢评审本文的各位专家、学者，使本文精益求精、渐趋完善。

附录 A银行B分行零售营销人员激励机制满意度调查问卷

A银行B分行零售营销人员激励机制满意度调查问卷

亲爱的朋友：

您好！本次调查的主要目的是了解当前贵行零售营销人员激励机制的满意度，真诚希望获得您的支持。本次调查不记名，仅用于学术研究，无其他用途，也不对您的工作情况作任何评价，请您根据实际情况填写问卷。

再次向您表示感谢！

分值说明：（1:A非常满意5分、B满意4分、C不确定3分、D不满意2分、E非常不满意1分；2:A非常同意5分、B相对同意4分、C不确定3分、D相对不同意2分、E完全不同意1分）

序号	层面	分项	调查内容	A	B	C	D	E
1	1 物质激励	薪酬激励公平性	对基本工资满意
2			同岗位相比是否满意薪酬
3			同线其他岗位相比是否满意薪酬
4			不同线其他岗位相比是否满意薪酬
5		绩效考核与贡献匹配程度	当前收入与岗位是否匹配
6			当前绩效考核收入是否满意
7			当前福利待遇是否满意
8			绩效考核与实际贡献是否匹配
9			薪酬与付出是否匹配
10	2 非物质激励	培训管理	每年有机会参加单位培训
11			对培训内容满意
12			对培训效果满意
13			希望参加更高层次的培训
14		职业发展	了解单位职位晋升标准
15			当前职位符合我的付出
16			职位晋升需要公开竞聘
17			人员晋升公平公正
18		工作归属感	对当前工作感兴趣
19			当前工作中可发挥优势
20			对当前工作满意
21			法定节假日可休息
22			加班时间适度
23			工作环境条件良好
24			同事相处融洽
25			对单位有归属感
26			感觉未来有前途
27			无离职想法
28			同业报酬再高我也不离职

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